在中國經濟告別了短缺經濟之后，各行各業都面臨一個同樣的問題，就是市場很大的客戶需求和價值一直存在，而真正屬于自己的卻不是輕易能夠挖掘出來且把握得住的。老板們發現企業越來越難做了：成本上漲，同行競爭激烈，技術革新難，產品服務創新壓力大，客戶要求高…企業經營管理各種問題層出不窮。

　　“兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山”，再好的產品再好的企業似乎也只能“各領風騷三五年”，稍不留神企業就被淘汰了。中國老百姓從短缺經濟已經走出了，開始追求高品質，進入產品和服務都升級換代的個性化消費時代。“猿聲”還在，但訴求已變。

　　裝飾行業處于建筑大行業的下游，在市場發育的過程中始終存在三個方面的問題尚待解決。一是行業傳統且門檻不高，中小企業眾多，承接任務不足，創利能力下降，自我積累、自我完善的條件差；二是行業集中度低，區域化特征明顯，專業化程度低，競爭平臺單一，價格成為競爭的主要形式；三是市場不規范，墊資、帶資、拖欠工程款和工人工資等，致使企業資金困難，容易滋生各種矛盾和糾紛，普遍存在的惡性競爭現象給市場造成自殺性破壞，嚴重影響了企業及行業的發展。如何走出低端、低附加值、高能耗，低效益的惡性循環，裝飾企業亟須探索出新的路子。

　　路在何方？

　　任何企業首先都必須解決存在的價值和意義：企業為什么存在，憑什么生存？并由此引申出一系列的問題思考：客戶要什么我們能給什么？我們給什么，客戶能否接受？客戶還有哪些需求沒有得到滿足？我們還有什么可以提供？

　　企業是通過產品或服務傳遞效用而達到創造價值的目的。沒有為客戶創造價值的過程，企業就不會有實現盈利的結果；只有實現企業的收入，員工也才會有收入。所以，企業、員工與客戶價值之間，存在著一對一的因果關系。只有創造客戶價值才能實現企業存在和發展的價值。企業必須以價值為本，必須從能夠洞察客戶需求開始，為客戶創造價值，才能進入持續發展的良性循環。由此可見，創造效益和價值是企業的本質，實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化是企業的終極目標。

　　所謂的商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。企業所能掌握及運用的資源是有限的，選擇適合自己生存與發展的一套運行規則非常重要。由此就產生了商業模式的創新問題，產生出變革的動力。蘋果公司之所以稱霸世界企業的原因，絕不僅僅在于它為人所稱道的時尚設計，也不僅僅在于其如耀眼明星般的產品創新，更關鍵的是，喬布斯為蘋果創造了一個屬于新時代的卓越商業模式。商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要，有時其功力絲毫不亞于偉大的技術發明。以蘋果為代表的新一代商業模式，最根本的就是要提供新的客戶價值，打造出革命性的產品。

　　蘋果的成功源于其商業模式的成功。在我看來，蘋果的成功更在于喬布斯對創造客戶價值比任何人有更獨到的理解，通俗來說，他是一個能夠理解“投其所好，出乎意料”的技術狂人，更是一個能夠把客戶價值挖掘至“超乎想象”且把產品做到極致的革命者。真正能夠讓客戶感覺“超乎想象”的，真正牛產品和服務是：引導消費，創造需求，充分、深度地挖掘企業所能掌握的資源的價值。在這方面，沒有人能超過喬布斯，沒有哪家公司能超過蘋果。

　　被動營銷理念已成為歷史。蘋果公司對任何企業都具備普遍的借鑒意義就在于他在傳統的電子生活消費行業，在對高科技和卓越完美設計之外，對傳統的創造客戶價值觀的顛覆。所以，蘋果公司對任何行業的企業都具有借鑒意義。因為商業模式所揭示的，不再是行業、技術和專業特征，而是在行業表象之外無差別的、本質的規律。

　　客戶購買的是價值，只要認為值，再貴也會買。只要認為不值，再便宜也不會買。喬布斯的經營之道所揭示的就是：不降成本，通過創新改變困境。顧客并非要買便宜，而是想占便宜。只要你能提供絕佳品質和醉人體驗，讓他覺得物超所值，像撿了個大便宜，再貴他也趨之若鶩。有鑒于此，裝飾行業商業模式的創新是大勢所趨的，是一項根本性的變革。

　　裝飾行業商業模式的創新，必須堅持以創造客戶價值為本的原則。任何一個完整的商業模式由四個密切相關的要素構成：客戶價值、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。

　　企業必須首先確立客戶價值為本的核心理念，在此基礎上不斷創新贏利模式提高運營能力，提高盈利水平；抓住關鍵資源和關鍵環節，整合內外資源；扎實管理基礎，提高綜合能力。環環相扣，缺一不可。

　　企業如人，價值觀決定了其基本的行事準則。所以，企業首先要在經營價值觀層面解決問題。“創造客戶價值”要成為企業最基本、最重要的經營價值觀。必須把“創造客戶價值”作為公司所有工作（產品研發、客戶服務、市場營銷、運營管理等）的基本理念和行動指南，并滲透到企業生命周期的全過程以及經營管理的全部環節。唯有此，才能真正實現企業創造價值的目的，才能實現企業的生存與可持續發展。

　　樹立客戶意識，首要的是克服客戶觀念、客戶意識上的種種誤區：

　　1、直接用戶才是客戶，外部客戶才是客戶；

　　2、員工及合作、分包商、供應商不是客戶；

　　3、創造客戶價值是技術部門、客戶部門的事；

　　4、只講客戶意識，不關注客戶開發及管理的基礎建設。

　　只從意識層面來強調客戶價值是不夠的，由意識層面轉化為行動能力才是重點和難點。要理智地認識到客戶接待只是表面功夫，如何讓客戶真正體驗到貼心的服務和尊重，取得認可并建立信任關系才是根本，才能做好營銷的“臨門一腳”。任何投機取巧、急功近利的做法，只會讓企業最終無路可走，客戶做成一單少一單，做了一個少一個。要在與客戶合作的各個階段創造客戶價值，從初始合作，到持續合作，長期合作。唯有這樣，產品及服務的價值才能夠顯性地被客戶感知和認同，才能樹立起樣板用戶和客戶的忠誠度，企業才能夠真正成為客戶信賴的長期合作伙伴，業績才可能實現持續增長，企業競爭力和可持續發展才會有堅實的內涵和基礎。

　　“銷售沒有技巧，創造價值才能和客戶保持最好的粘性”。

　　贏利模式是企業在市場競爭中逐步形成的企業特有的賴以盈利的商務模式及其對應的業務模式。

　　商務模式涉及企業對外業務所選擇的交易對象、交易內容、交易規模、交易方式、交易渠道、交易環境、交易對手等商務內容。對于工程企業來說即如何拿業務。企業必須確立自己具有優勢的業務范圍、業務開拓的主項，并據此配置業務拓展的相關資源。細分市場、專業專注、做精做細才能做強。在歐美發達國家和地區，裝飾行業經過多年的發展之后專業分工進一步細化，裝飾企業的分工細化程度很高，各有專長范圍，提供的工程服務非常到位。如有擅長于酒店、醫院、體育場館、寫字樓、商業設施、交通設施、展覽館博物館等專業細分。這種建筑裝飾市場的進一步細分化是專業化的必然結果。要改變我國市場競爭平臺狹小的局面，就是要走專業化分工的道路，使企業在專業領域做專、做尖、做精，逐漸在各個細分市場上形成有獨特經營特點的經營管理和市場運作方式。除此之外，還必須關注：

　　1、加強營銷市場客服隊伍的扎實建設和營銷分子公司的管理，激活和調動銷售網絡的作用，提升分公司對集團業務收入的貢獻度；

　　2、構建新型的顧客關系（大型或超大型企業戰略聯盟、利益鏈），克服業務靠高層關系，靠渠道，靠運作的傳統觀念和被動營銷的思維；

　　3、以設計帶動工程，以材料工廠化、裝配化增強市場競爭力。

　　企業的業務模式涉及企業內部各項運營，包括科研、采購、生產、儲運、營銷等。對于工程企業來說，主要是確立工程項目運營管控模式為核心的組織方式。必須克服行業內普遍存在的家族式、家庭作坊式，生產隊生產式等管理方式，克服工程隊伍不穩定、人員流動性大，以民工為主體專業技術工人不足的問題。否則無法承擔大項目，無法承擔專業復雜、技術專業含量高的項目。能工巧匠缺乏，何來華廈高堂？

　　此外，各工程施工管理配套部門也非常重要，技術指導、材料供應、物流配送、員工培訓、成本控制等部門，如果不能職權分工，協調好各團隊的配合關系，一定會相互摩擦，制造成本，吞食企業利潤。

　　為此，企業必須確立自己的價值鏈條，整合資源，打通鏈條。只有這樣才能賺足最容易賺的錢、最豐富的利潤空間。要避免什么都做，什么都管。如蘋果只作設計和營銷、軟件開發，把最低端或自己不具備優勢的硬件、制造外包生產。因為“產品和服務都是工具，營銷是過程，盈利才是根本和目的。”

　　產品同質化可怕，營銷同質化可怕，盈利模式的同質化更可怕。工程企業必須探索確定適合自己的商務及工程運營管控模式。圍繞著從客戶角度出發創造價值，從產品及服務全生命周期和產業鏈的角度為客戶提供真正的價值，避免低端產品和服務上打價格戰，犧牲多方的利益，才能打造出獨特的贏利模式。

　　企業的關鍵資源是指企業擁有的那些對其具體業務保持持續性的競爭優勢，至關重要且基于企業自身能力的資源。關鍵資源既可能是物質性的，也可以是非物質性的。如制造技術掌握、專業專利擁有、材料擁有、發明專利、資質品牌、設計創意、施工工藝、成本控制、客戶關系等等。最終這些資源能夠物化成產品或形成服務，滿足客戶的需要而創造價值。

　　1、產品是企業為客戶創造價值的基礎。

　　真正的好產品，是客戶要買，不是商家要賣。從產品創意設計開始，到真正的營銷策略和實施，到后臺的支持和服務，需要多個團隊的綜合實力作為保證。蘋果公司的產品在全球各國各地熱買就是一個鮮明的例子------對于工程行業來說，能否設計好項目，完成好工程，體現出工藝領先、專業的優勢是基礎。裝飾工程行業的特點，決定了一要建立與客戶的關系，二要滿足客戶的體驗；三要對樣板房、樣板工程高度重視，營造好的口碑和品牌知名度。

　　做好產品，必須高度關注客戶的需求變化。包括關注政策及國家投資的轉向，如國家城鎮化政策等等；其次必須關注細分行業客戶的發展，如如聲光電等優勢　　項目上要能細致把握客戶需求的變化，提供合適的工程服務。

　　2、服務是企業客戶創造價值的實現。

　　一個完整的客戶服務從前期至后期涵蓋咨詢、實施、支持、培訓、維保等，任何環節都重要，售前、售中、售后各鏈條都可以創造客戶價值。如：前期的服務和客戶體驗是為了贏得先機，工程行業必須重視設計帶動施工，咨詢策劃引領客戶需求；做好售后服務是及時響應客戶回訪、投訴；客戶關系維護以客戶忠誠度為中心，重視客戶的二次開發，增加企業的客戶持續業務開拓的能力。

　　3、重視新技術新工藝的創新投入。

　　技術研發是企業產品和服務的基礎，也是企業生存的基礎。重視各種新技術、新工藝的創新投入，以專業技術、以科技含量、以自有專利為保證，是企業在激烈競爭的市場環境立于不敗之地的根本，否則無法保證企業產品和服務必要的門檻和高度，難以體現價值。這是企業的立身之本。

　　建筑裝飾業務范圍廣，從民用到工業，從家裝到公裝，從內飾到外墻；從公共建筑、商務酒店、專業空間到民用住宅等，材料千變萬化，用戶需求各式各樣，對裝飾的專業和綜合配套提出越來越高、越來越專業、個性化的要求。如果企業不能專注于專業深耕，必然會被后來者所淘汰。

　　4、建立人才優勢及管理優勢。

　　工程行業的特點，尤其是建筑裝飾企業是項目操作型企業。每個項目的成敗依賴于現場管控，依賴于成本空間的深度挖掘。所以，以項目經理為代表的現場管理者很重要。企業必須建立一支配套齊全、人員穩定的工程技術隊伍。要突破行業人才瓶頸和困境，必須敢于解放思想，勇于探索實踐，如開展校企合作，加強跨行業人才的引進與培養等等。

　　其次，裝飾工程項目的另一大特點是材料占了成本大頭。如何減少主材損耗，如何發揮采購創造價值的作用，采用新技術新工藝節約成本等都是非常關鍵和重要的。成本控制推陳出新是傳統的競爭手段，但依然有效。否則企業的競爭優勢將被吞食，企業難以形成積累。

　　再次，目前裝飾已經由傳統現場加工向工廠模塊化生產及現場裝配轉化，降低了完全依賴于現場操作施工的程度，提高了產品標準化，降低了施工技術水平參差不齊所可能帶來的質量風險、安全風險，降低了作業成本和施工造成的環境污染，大幅度地提高了施工質量。

　　流程管理的核心在于增值，為客戶創造價值的同時要讓企業得到合理回報，這是好流程和差流程的分水嶺。從客戶的視角來看，客戶參與或可見的活動、出現問題和投訴最多的活動、回報率最高的活動、占用資源量最多的活動，必然是企業重點關注流程，也是與核心業務相關的活動。騰訊公司馬化騰先生曾經說過：“我們發現，一個部門或者事業部，甚至一個小部門的領導，都非常熱衷于管理，確定架構，確定KPI，定期考核 …… 雖然這些很重要，但這真的是最重要的事情嗎？ 如果你天天想著如何管理，卻欠缺對產品細節的把握和對用戶心理的琢磨，對用戶反饋毫無反應，那管理又有什么用呢？”再好的管理制度（包括業務激勵和獎勵）、操作流程，如果不能創造價值反而制造了企業的低效率、高成本，那么就算企業有再先進的技術、設備設施及生產技術工藝也是徒然。

　　公司不論大小，只分強弱。再大的公司如果虛弱，也會倒下，再小的公司，如果堅強也會長久。此所謂對“大魚吃小魚”傳統說法的否定。德魯克說過，龐大的組織需要消耗內部過多的資源和能量去支持這個體系，反倒對外部客戶的關注和貢獻就少了，而小型的組織，將把絕大部分資源直接用于創造客戶價值，故從這個角度上說，小型組織反倒是完美的。發展中的企業最怕就是犯“大企業病”，部門設置超前，職能分得過細，機構庸腫，人浮于事，官本位官僚主義，流程冗長等等，管理成本吃掉了企業的利潤空間。對客戶需求和市場反映遲鈍，或喪失機會或流失份額，發展難以為繼在競爭中很快就會敗下陣來。所謂的“快魚吃慢魚”然也。

　　打破本位主義，打破各自為陣，減少企業內耗及流程環節上的不到位。銷售、生產部門及后勤、職能管理部門才能目標一致，才能真正做到以客戶為導向，以市場為導向，以創造高端、高附加值為導向，建立支持創造客戶價值的運營管理體系，制定出包括管理原則與方針、組織與流程、考核與激勵等制度，推行績效考核和基于績效的薪酬改革，業務激勵獎勵等辦法，長推出客戶及伙伴滿意度指標、產品研發指標、團隊建設類指標和風險控制與流程管控指標等，從而有力支持創造客戶價值的落地推行。

　　企業的各項工作一切基于客戶價值創造。回歸到企業的本源和本質，實現董事長提出的“不斷顛覆自我，創造更有競爭力的商業模式，以客戶為導向，實現共贏，推動奇信持續發展”的期望，這是擺在每個奇信人面前必須思考和付諸于積極實踐的課題。