陳敏儀 鄒頌堅 何慧祥 呂錦麟 呂世昌 馬軼清/文

　　女士買鞋求多、求變，對品牌并不忠誠。這就是女鞋行業的本質。百麗為滿足女性對鞋多變的本性，采用多種背離經濟原理的策略，如提供極多款式、引進大量品牌、小批生產及頻密補貨等，整合產業鏈的各個環節，取得成功。最終在中國女鞋品牌銷售額前十強中占六席，毛利率達六成半，領先“達芙妮”及“星期六(9.07,0.08,0.89%)”主宰女鞋市場。

　　對女人來說，衣柜里永遠少了一件衣服，鞋柜里永遠少了一雙搭配衣服的鞋子。不同場合、不同衣服、不同季節，都需要不同款式的鞋子進行搭配。

　　所以，女鞋除了有保護腳踝之基本功能外，更成為女士在人前爭妍斗艷的重要道具，因此與消費者的心理距離非常近。

　　所以女鞋零售行業的本質就是：女性對鞋子求美、求新、求變、求多，她們對鞋子品牌是不忠誠的！

　　也就是說，女鞋品牌不光要在鞋的款式設計上下足功夫，更重要的是，還要滿足女性對鞋“善變不忠”的情感訴求。這樣才能在該行業取得成功。

　　女士在買鞋的時候，看重款式時尚，又要避免與人撞鞋，所以會經常嘗試購買不同品牌的鞋子。

　　所以，在女鞋行業，只有使用多品牌戰略、多款式才能捕獲更多的消費者，滿足其善變不忠的情感訴求。

　　按照女鞋行業的市場規律，單一一個品牌，市場占有率超過2%的并不多，5%是一個品牌的相對極限—隨著單品牌門店數量增多到一定限度，這個品牌的銷售額就很難再繼續上升。

　　在占據了中國女鞋市場38%份額的前十強品牌中，百麗就占了六席。百麗鞋業采用“多品牌策略”令人稱奇，毛利率更高達65%。

　　百麗不僅多品牌并行，更進一步圍繞女鞋消費者求美、求新、求變、求多的行業本質，一舉整合了女鞋產業鏈各個環節，最終在每個環節上，都領先其競爭對手“達芙妮”及“星期六”。

　　更讓人驚奇的是，在滿足行業本質的主旨下，百麗的各種策略，看似與經濟學教科書背道而馳—如提供極多款式、引進大量品牌、小批生產及頻密補貨等—卻構造了使人拍案叫絕的成績。

　　百麗傳奇

　　百麗在20世紀70年代創于香港，90年代由香港著名鞋款設計師、資深實業家鄧耀先生引入內地，并針對內地市場重新包裝定位，獲得極大成功。1992年3月，深圳百麗鞋業公司正式投產，內地第一雙百麗女皮鞋誕生。

　　百麗Belle是百麗集團的第一品牌，Belle取意法語“美人”，主打時尚真皮女鞋，兼產男鞋，主要顧客群為“年齡20—40歲、中等收入”的都市白領階層。并以其風格多樣的優質產品，確立了鮮明的品牌形象，在短短幾年內迅速獲得消費者的喜愛。

　　在內地，百麗以中高端女士正裝鞋連鎖經營而聞名，它選擇有共同經營理念的經銷商作為“地區獨家零售代理”，專一銷售百麗旗下系列產品。

　　百麗與其經銷商在產品研發、設計、推廣、宣傳等方面溝通協作緊密，極大地促進了其零售網絡的發展。

　　到1998年，百麗的全國銷售市場布局基本完成。

　　據對全國重點商場零售市場的監測統計，自2000年以來，百麗連續奪得中國真皮女鞋銷售冠軍。在2001年更是奪得全國女皮鞋產品銷量、銷售額雙項冠軍。

　　在2005年及2006年，百麗的規模快速增長，鞋類業務多品牌經營進一步增強，形成多個自有品牌如百麗Belle、思加圖Staccato、天美意Teenmix、他她TaTa、伐拓Fato等，及代理品牌如拔佳Bata、真美詩Joy&Peace等(此處重點講女鞋)。且各品牌銷售規模及利潤增長均大幅度提升，成為中國最大的女裝鞋零售商。

　　下文將分析百麗如何整合產業鏈，以滿足女鞋行業本質和消費者的感情訴求，并比較“達芙妮”和“星期六”在這方面的差距，以驗證行業本質的指導性地位。

　　百麗如何滿足行業本質？

　　百麗的廣告語“百變所以美麗”抓住了女人為美麗而尋求改變的心態，符合女性對鞋善變、不忠誠的本性。由此百麗逐步展開多品牌、多開分店的戰略布局。

　　店多

　　百麗的目標是：凡是女人路過的地方都要有百麗店鋪。除了店多，另外百麗店鋪空間大、色彩對比鮮艷。

　　以女裝品牌為主的百麗認為，女性消費者的隨機性非常大，對他們來說，店面的覆蓋率對推動她們的消費行為有著非常重要的作用。

　　這也同瑞銀的抽樣調查數據相吻合。該調查顯示，服裝消費者的品牌忠誠度相對較低，對款式和質量相對更為看重。

　　百麗從1995年開始，就嘗試發展零售網絡，率先在內地鞋業界實行以生產企業為龍頭，以各大商場及區域經銷商為依托，縱向整合產、供、銷聯合一條龍的“直線連鎖經營模式”，快速占領商業通道。

　　從2002年開始，更大力地整合零售網絡資源，大幅度擴大直營零售終端的建設。

　　到2008年底，在內地擁有自營零售店9000多家。

　　品牌多

　　百麗通過收購和銷售代理等方式，使得旗下品牌數量達20多種。產品類型覆蓋休閑到高貴、保守到時尚，年齡18—45歲的女士。對于不同主題及價格，百麗都有兩個或兩個以上的品牌可選。

　　同時，百麗以“渠道帶動品牌”為理念，在商場、百貨店內，以Belle為中心開設不同品牌的“店中店”。

　　這樣，消費者在Belle沒有中意的鞋子，店旁還有百思圖和森達；若Belle的品位未能配合客人的要求，同一商場還有真美詩和思加圖，而這些都是百麗的品牌。

　　于是，不同品牌店就是第二重網絡，把過路的女人一一收進店內。

　　由于有效施行品牌互補的策略，在2008年女鞋市場銷售額最高的前十個品牌中，百麗占有了其中六個品牌(百麗、天美意、他她、思加圖、森達)。

　　達芙妮：品牌不多，街鋪為主，不符合行業本質

　　達芙妮只有兩個品牌，分別是達芙妮D18和D28，其中D28針對成熟女人，D18針對青春少女。并以低價策略、時尚新潮款式吸引消費者。

　　這兩個品牌，合起來占2008年國內皮鞋市場銷售量第一名、銷售額第二名。

　　但是，達芙妮品牌不夠多元化，沒有符合女鞋行業“品牌不忠誠”的本質，這使其市場占有率不如百麗。

　　達芙妮有3465家分店，主力開街鋪，其缺點是選擇少，客人走過了就沒其他選擇，限制了市場占有率。

　　達芙妮的廣告語是“愛上S.H.E，愛上達芙妮”，完全沒有顧及女士買鞋時的心理訴求。

　　現在的廣告語變成“喜歡自己，表現到底”，強調表現自我個性，卻還是沒有滿足女性買鞋求多、求美、求變的心理訴求，不符合女鞋行業“不忠誠”的本質。

　　星期六：多品牌卻不多變，店鋪小，廣告不成功

　　“星期六”模仿百麗，也采用“多品牌策略”，但只定位于時尚女性，沒有顧及青春及保守女性市場，目標市場過于單一化，不符合“多變”的行業本質。

　　星期六有1293家分店，旗下8個品牌中，只有ST&SAT進入2008年國內十大銷售額及銷售量的十強排行榜。

　　跟百麗一樣，星期六在商場開店，可惜店面不夠吸引人，擺放擁擠、空間小、沒有主題、品牌選擇不夠多，客人容易流到旁邊的百麗店。

　　星期六的廣告語“喚醒獨特魅力”及“我的世界，我的精彩”，很難讓人聯想到星期六品牌，并且強調自我世界，亦忽略了求多求變、不忠誠的行業本質。

　　從女鞋產業鏈各環節，來印證其行業本質

　　一個行業的產業鏈，包含了產品開發設計、材料采購、生產制造、倉儲運輸、訂單處理、批發分銷、零售推廣七個部分。

　　前三個為“上線產業鏈環節”，負責把成品造出，是產業鏈的投入部分；后四個為“下線產業鏈環節”，負責把成品送到客戶手中，這是產業鏈的收成部分。

　　在品牌女鞋產業內，因為行業本質要求“多變”，經營者必須掌握市場動態及客戶反饋，讓新產品的上線投入，能夠及時捕捉舊產品的收成訊息。

　　傳統的“分層批發銷售模式”，下線渠道層次多，層層疊疊，阻礙了大部分信息的交流，使得銷路及市場變化等訊息，不能及時反饋到上線的開發設計環節。

　　因此品牌時裝、女鞋，一般都自擁或直接控制營銷部分，減去批發、再轉手到零售的擁塞架構，這樣下線就只包含倉儲運輸、訂單處理、銷售推廣三個部分。

　　在整個產業鏈中，上線部分的焦點，在于以最有效的方式造出“質量穩定、成本低的產品”。

　　主要策略包括：優化每一個環節內部的運作，減少時間損耗；縱向整合不同環節的信息交流，增強信息透明度，減少因信息流失而造成的錯誤及重復工作，以降低成本；建立以“效率管理”為主的管理架構及系統，加強上線產業鏈的整體控制能力，配合行業本質要求。

　　下線部分的焦點，則是為了有效地把成品送到顧客手中。當中不是只把產品上架銷售，還包括把產品有關的信息有效地送到消費者的腦袋里。

　　在下線部分，高效率的訂單處理及運輸、低成本的倉儲、符合產品特質的營銷策略、有效地傳遞產品信息等等，皆缺一不可。

　　在女鞋“多變”行業本質的大前題下，控制整個產業鏈上的時間及信息損耗(產品上線時間、銷售市場信息反饋速度等)，也成為“縱向一體化”的主要目標。

　　一雙代工OEM皮鞋的生產成本，主要有四大部分。

　　其中以“皮料成本”最大(占收入的40%)，其次為“生產工具”(15%)和“其他材料成本”(15%)，最后為“工人工資”(10%)。最終毛利率為20%。

　　而在上線產業鏈的三個環節中，“產品設計”決定了上述四項成本的需要，所以說它附加值最高；“原料采購”只能影響到人工以外的三項成本，故附加值相對較低；“生產”只能控制工資成本，附加值最低。

　　因此上線產業鏈的整合優化工作，其主要策略應以附加值最高的“產品設計”作主導，整合“采購”及“生產”兩部分(集中控制成本及上市、生產時間)。

　　從另一個角度看，一雙皮鞋的價格(產品的收成部分)是由“銷售及推廣”這個環節決定的，這也決定了產品的最終回報。因此下線產業鏈整合的重心就是“銷售及推廣”。

　　一套“縱向一體化”整合的策略，也由這里展開。

　　企業從“銷售及推廣”部分接收顧客需求及市場訊息，并經過“訂單處理”轉化成內部供需編排，再由上線產業鏈制造出合適產品，透過“倉儲運輸”部分送往營銷點，推出市場。

　　這就是整個產業鏈的運作過程。

　　接下來，我們看這三家領頭企業，如何根據行業本質的特點去整合自己的產業鏈，在市場上互相競爭。

　　1、產品設計：一季度推出1000多個鞋款

　　中高檔的中國女鞋，基本上是參照意大利或西班牙款式。純中國設計，只能在低檔生存(中國設計師也會參考國際女鞋展覽會或雜志，設計出時尚的女鞋)。

　　“時尚”是設計最重要的要求。因為讓女性產生買鞋沖動的，往往是因為她們看到一個喜歡的款式，而不是因為價錢平，更加不會單單是因為需要—你想想，一般情況下，一個人有必要擁有超過十雙鞋嗎？

　　為此，開發團隊將市場接受度、當季流行元素、技術指標等信息匯集起來，并梳理成產品的細節，傳送到“上線產業鏈”的其他部分—即后邊的“采購”和“生產”環節上。最終以不同方案，把產品制造出來。

　　百麗：整合設計及開發團隊

　　百麗將“自主設計研發”作為核心競爭力之一。

　　首先，在“潮流時尚中心”意大利，百麗與時裝設計中心合作，讓自己的設計團隊與對方交流設計意念，不僅提高了設計能力，還可以捕捉每季的時尚趨勢，掌握各主要元素如款式、色彩、用料等的變化。

　　在“皮革產品中心”西班牙，百麗成立研發中心，改進產品技術，引入不同元素，令產品更多變。如2003年引入的“Insoelia技術”，透過改變穿高跟鞋時腳掌的重心，減低前腳掌的壓力，令穿高跟鞋不再痛。鞋不僅更舒適，還增加了設計的寬容度，令產品設計更貼心。

　　每個品牌的設計團隊，都由“設計師”和“產品研發團隊”組成。這樣的團隊組合，增強了信息的流通，確保各種對產品有利的技術能以最合適的方式應用。

　　百麗：豐富多變的產品線

　　百麗不僅擁有自己的設計隊伍，還大量外購不同的設計，即ODM，以擴大產品變化，靈活應對市場需求—因為如果將所有的設計都押在自己的設計師身上，風險會很大。

　　百麗每季度推出幾千個不同的新鞋樣式，每個品牌一季有300至400個款式，加上ODM貼牌款式和代理外國款式，以全面覆蓋的方式，滿足多樣化的顧客需求。

　　百麗：引進電子化技術，擴大設計團隊的生產力

　　比如百麗的“計算機輔助設計系統”CAD，其數據庫能整合大量腳形及鞋楦數據，可快速將設計套用到各尺碼上，幫助設計團隊快速完成單一產品的設計。

　　而且“3D仿真系統”能實時顯示真實鞋款，以快速更改設計。這樣，設計一個系列，從前需要數個星期，現在10天就能做好，又多又快！

　　百麗每季度推出大量款式，但在相同時尚潮流的基調下，各產品線的款式容易相近。

　　而上述的CAD設計系統，通過整合各種小配件數據，使設計相近款式的流程變得更快，幾個不同的系列，一個設計小組就能搞好。

　　百麗：小批生產，加快產品上市速度

　　百麗任何一款產品的首批訂單，永遠都生產50%，剩余的單子會結合市場的反饋，通過補單的方式來完成。

　　值得一提的是，設計師不僅在生產前發揮作用，在其后50%的生產中，仍起重要作用。

　　他們會在第一批貨投放市場后，親自去一線調查跟蹤，根據實際銷售情況和消費者反應，決定是否以及如何對產品進行改款。

　　達芙妮：自主設計只為提高生產效率，款式選擇少

　　達芙妮強調自主設計，又特別請意大利設計師助陣，主導設計方向。亦曾得到兩個國際性的設計大獎。

　　為補足大量生產所造成的產品上線延遲的不足，達芙妮透過特別設計個別系列，以吸引市場注目。

　　其女鞋緊跟流行時尚，有一定品味，但價格相宜。

　　達芙妮也引用CAD/CAM技術，但與百麗加快設計、提前上市的目的不同，達芙妮主要是為了從設計入手，整合原料、各部件的共通性，以減低成本。

　　但達芙妮只有兩個品牌，在日常營運上，兩個品牌能載起的款式有一定限制，不能為顧客提供多樣化的選擇。而在產品設計上，亦未能覆蓋大部份市場區塊。

　　星期六：產品設計依賴外部，自