摘要:
回顧新世紀頭10年，有一連串的疑問需要我們每一個營銷從業者去認真思考：中國營銷有沒有獨立性？中國營銷有沒有原創力？中國營銷有沒有成熟的模式？中國營銷的理論支撐在哪里？
聯想國際化重挫后，又不得不重新拾起原先在中國市場發家的營銷模式；而華為全球性攻擊上位的手段，從一開始就很中國化（低價）。他們是中國企業走向世界的代表之一，但是中國營銷界恐怕并沒有多少自鳴得意的本錢，因為中國營銷從來只有概念沒有體系，或者說只有名號沒有本質。
匯源是國內高濃度果汁飲品類別的第一品牌，卻始終無法敲開消費量更大數量級的低濃度果汁市場大門。說白了，匯源以前抓住了高濃度果汁市場需求的機會，并不是營銷模式和營銷能力有什么過人之處，否則現在怎么會賣不好低濃度果汁呢？在同一個行業，我們的企業都無法伸展騰挪，這不是中國營銷的危機還是什么？
突如其來的全球性經濟危機，凸顯沒有成熟的理論系統，沒有價值積淀，更沒有歷史傳統繼承的中國營銷之蒼白。面對大量熱切尋求智力支持的外貿企業轉戰內銷時，中國營銷的表現力十分笨拙，竟然不知所措。
給這10年的中國營銷作一個總結：理論建設遠遜于企業的實踐能力，模仿性強于創新性，個體意識更勝于系統思維，片面強調執行力，淡忘了戰略定位的要素，關注細節優化勝于全局統籌構建。
營銷的高度取決于市場的高度而非銷售的高度
中國營銷被稱為“中國銷售” 一點也不為過，翻看國內的營銷書刊，無外乎產品概念化和銷售計謀化這兩大主題。關于產品，似乎只是變著花樣、打破腦袋講概念說故事，卻把產品的行業本質丟得干干凈凈；關于銷售，永遠就是客戶攻略、同行搏殺，沒有更強只有更損。曾對中國營銷具有啟蒙意義的《銷售與市場》如今的每一期仍然選用絕大部分篇幅來講銷售的“術”，降低身價去迎合中國企業“銷量決定一切”的固執。
在生存的問題上，銷量確實有其關鍵性的地位，任何本土成長的企業都沒有勇氣向營銷團隊承諾先打好幾年基礎市場再要求銷量的。20年來，銷售主導營銷的模式卻無法保證那么多企業經久恒強，一個個的民族企業、民族品牌要么被收購，要么消亡。記得一家企業老總在新世紀初私下里講過“我們需要的是銷量而不是回頭率”。如今，這個追求銷量最大化的企業被并購至國際巨頭旗下，正在被新主人冷落一旁。
腦黃金到腦白金，黃金搭檔到征途網游，中國消費者不成熟的消費心理成就了史玉柱傳奇，固執并忠誠于自己個性的史玉柱一次次放倒了羸弱且又跛腳的中國營銷。不夸張地說，史玉柱用他銷售的成功降格了中國營銷，更可悲的是尚未有后來者超越史玉柱的高度。
時下，有些行業里膽量大過能量、賭性強過理性的企業對資本市場趨之若鶩，不計后果地透支市場資源，誤把資本當傻瓜的同時，也悄悄地把自己擱在資本背后血腥的獵刀之下。
我們不明白為何有一些已過了生存階段的企業還是以銷量為唯一目標，不尊重市場基礎建設，瘋狂地向市場要份額，透支企業的生命力。季度的銷量目標不好使，就逐月考核銷售人員，有的夸張到用周銷量考核基層業務，似乎基層業務能量無限。在失去理智的企業里，原本作為市場建設的資源投入，往往會體現到流通價格中，跨區域竄貨成為本土企業長久以來無法割掉的毒瘤，伴隨著那些品牌從生到死。
越來越多的企業知道市場份額決定一個企業在本行業的話語權，決定與大客戶進行對等條件下生意往來的基礎。但并不是所有的企業都知道如何持續健康地贏得市場份額，因為本土企業中有市場部門的很少。許多營銷策略都是即時應景之作，缺乏系統性考量。
今后的10年，中國企業還沒有主動把“花錢”的市場部地位提高到與“賺錢”的銷售部至少一致，那么這篇文章一點意義都沒有。
急功近利是品牌的最大敵人
紅酒在多數國家講究“品”，到了中國卻是喝。品牌是企業的經營思想，卻成了中國營銷的包裝工具。凡是做咨詢的言必稱品牌營銷，做設計的張嘴就是品牌形象，做企劃的總要講點品牌戰略等等，似乎不帶品牌就不是營銷。
其實，中國營銷對于本土品牌建設的作用無非是那些賣點創意、包裝設計等花拳繡腿。這一論斷的依據是我們的本土企業沒有擁有幾個10年以上的品牌。檢驗一個商標是不是品牌，最最起碼的一個標準就是商品在本行業里是不是存在品牌溢價，而且消費者樂意支付這個溢價。
一個央視年度廣告招標竟然辦成了中國企業界的盛會，在不在央視露個臉成了關鍵。一群自稱中國營銷大師級的人物穿梭于席間，充其量也就是廣告媒體的掮客而已。
秦池人計算著在央視打廣告相當于每天開出一輛桑塔納賺回一輛奧迪，卻沒搞清楚同樣是一家公司出品的四個輪子的轎車，人們為什么對賣價更高的奧迪情有獨鐘。
恒源祥原來在絨線織物行業有很深的品牌積淀，現在卻變得只是一個非常知名但又模糊的商標，讓人們搞不清楚便宜的恒源祥日化用品是怎么從絨線織物延伸出來的。
商標的上限是知名度，但知名度不一定會讓商標成為偉大的品牌。中國營銷恰恰一直停留在做商標的層次上，不懂如何為品牌。信息化時代，相同基礎材質的商品，制造成本相差無幾，但品牌和雜牌的賣價相比可以是一倍、十倍甚至百倍的差距，一線品牌與二、三線品牌的售賣利潤空間也有天壤之別。
品牌的價值不是在于實物本身的價值多少，而在于擁有客戶忠誠度和滿意度的影響合力，品牌的溢價能夠幫助企業安然接受制造成本、物流成本、人力成本上揚的壓力。
品牌的耐力在于建立品牌人的耐心，急功近利是品牌最大的敵人。中國企業濾去泡沫消除浮躁的時候，才會真正意義上形成構筑品牌營銷思維的土壤。
回應第一條，追求終極銷量的企業不配也不會擁有偉大品牌。
隱性成本是內企營銷管理死結
企業營銷管理層一般都重視運營成本的預算，完善其控制流程，但鮮有人關注營銷管理實務中的隱性成本，這種成本往往無法在財務報表上體現出來，但卻真實存在而且影響巨大。
用人的隱性成本
本土企業的營銷人員尤其是銷售人員流動性極大，廣東有些企業的銷售人員幾乎沒有雇傭3年以上的。營銷人員流動性大，一方面是由于人員本身專業素質欠缺，另一方面是企業用人心態和能力極不成熟。
無論有相似工作經驗與否，每個銷售人員服務新的企業都會有一段適應過程，這里會產生時間成本和機會成本；銷售人員對新的市場又會有一段熟悉過程，這里同樣會產生時間成本和判斷風險；銷售人員與新接觸的客戶之間也會有一段了解過程，生意達成的效率和政策執行力會受負面影響。尤其是那些頻繁更換銷售人員的區域，市場基礎越來越差，客戶合作意愿越來越低。
舉個例子，多數營銷組織不會輕易更換銷售主產區的銷售人員，這就是對用人的隱性成本的注解，只不過大家平時沒有當做關鍵詞去重視罷了，也沒有習慣性去考慮為何這么做。
營銷策略的隱性成本
最為客戶詬病的是本土企業的營銷策略隨意變動，朝令夕改讓人無所適從。中國經濟環境變化很快，地域差別也大，但這不是企業管理層用來解釋營銷策略變動節奏快的理由。信息傳遞和指令執行都需要過程，難免會有偏頗，造成理解或貫徹上的障礙，耽誤時效。
企業營銷管理忌用極端的方式調整營銷策略，總有一些企業今年強調“終端建設”，明年強調“費用控制”，再后年強調“回款”，似乎不單獨強調一項就不得勁。其實這些內容都是常規要求。
“折騰”是形容部分企業營銷策略實施手法比較貼切的用詞，失敗的企業往往是最好“折騰”的企業。
讓策略成為真正的策略，而不是拍腦袋的一時興起。
培訓不是解決執行力的關鍵
營銷實戰中，一線人員執行力的高低將直接決定組織在市場中競爭態勢的優劣。許多本來已計劃周密的策略，因為得不到有效的執行，結局往往歸于平庸，令人嘆惜。如何使員工按要求完全地執行指令，甚至超水平發揮，是優秀的營銷管理者長久以來不斷思考的問題。
重視對營銷人員的培訓是件好事，但千萬不要以為培訓多了就能得到員工更高的執行力。這不是方法和結果守恒的事。培訓固然可以讓員工掌握一些技能和知識，但最終是否能形成企業希望的執行力是另一碼事。
如果是在制度完善的企業里，培訓能夠起到事半功倍的效果；但是本地企業的執行力問題，歸根結底是在系統執行力上，而系統執行力主要依靠制度設計來達成。
外企空降到內企的高端人才幾乎都是水土不服，根本原因是外企有體系化管理做保障，培訓見效快；內企總指望個人英雄式的拯救，培訓的內容沒有落實的環境。
另外，中國企業營銷組織多數熱衷于對員工精神層面的激發訓練，而在營銷工具綜合運用能力方面，往往放任員工在工作實踐中自行提高。這類自學成材的營銷從業者缺乏系統培訓所帶來的綜合運用能力，缺乏解決問題的系統全面思考能力。那么多豐富有效的營銷工具，漸漸只剩下廣告、降價、促銷和渠道或客戶沖壓貨，甚至僅僅這幾個營銷工具還應用不到位。
營銷人才既是資本又是負擔
隨著人員工資費用等必須隨著CPI指數進行相應調整，人力成本水漲船高，過去對抗跨國企業的人海戰術將成為巨大的成本負擔。
一個國際賣場的買手告訴我，廣東某個日化企業在其連鎖賣場單個門店光導購人員就上了10個，他擔心這種不計成本的投入到底能夠持續多久。為了保證該品類的銷售，新年度的合同他準備讓該企業簽死導購人員的數量，以免中途撤人。我細算了一下，扣除導購工資，該企業連制造成本收回都是個問題，肯定不會長久，中國企業還沒有能力或耐心承受連續2年的虧損。
同樣一個行業同樣的銷售目標，跨國企業的1個銷售人員可以負責1～3個區域的客戶管理，而內地企業往往1個區域1個人，還得配上數個助手。中國營銷企業必須回到對高效率人才培養的正途上來，不要再片面追求人的數量而不是質量。
營銷組織內部溝通必須是雙向
傳統的企業管理內部溝通習慣單向傳遞，層級越多信息反饋越少。單向溝通表現了企業領導層自以為是的所謂強勢的管理陋習，較少能夠獲得真實訊息?，F代營銷組織重視信息的反饋數量和時效，避免錯誤出現的時間滯后，為提前應對保證時間。
娃哈哈的宗慶后把大半的時間放在走訪市場上，以樸素的方式體現其與市場溝通的藝術，贏得了一些看似不是機會的機會。
某個企業主管營銷的高層號召管理人員“卷起褲管走下基層”，以制度的形式要求營銷管理人員定期走訪市場一線，主動建立內部溝通的機制，讓政策制定者親歷實際。
某跨國企業的營銷總監是個50出頭的華人，每到一個城市首先是走訪終端門店，了解自己的產品在這些門店的售賣情況，了解競爭對手，了解客戶需求，然后再與當地市場的負責人交流。
威權管理模式在狹窄的地域空間范圍很有效率，但人員分散的銷售團隊不宜采用。因為威權模式傳遞信息是單向，面對日新月異的市場無異于閉門造車。一線營銷人員往往更容易直接獲得消費者的真實信息，這些在威權模式下可能會不被重視。
從以上6點來判斷，中國營銷長處在突擊銷售，短板是在系統營銷。中國經濟不可能持續高速發展，意味著中國企業不可能繼續享受更多的市場機會。跨國企業將在每個行業進一步吞食市場份額，如果我們繼續沉迷于銷量的無限追求，將很難在市場環境發生變化時從容應對。中國營銷在不應該失分的地方總是不斷失分，缺乏系統觀念，偏好于爭一時長短。
我們不要期望中國營銷在接下來的10年會有多大的突破，只是希望不要再重復犯錯，為中國經濟由大變強作出相應的價值貢獻。
劉祖軻點評：看到成軍先生的觀點，有相同感觸并認同，確實，今天很少有行業面對的市場沒有國際化巨頭，但仍有相當企業熱衷于通過促銷來實現銷售，營銷人員只做銷售而不做營銷；跑市場而不做市場；總是通過一些價格乃至政策從經銷商、零售商做工作，少用真正從消費者、從用戶角度做發力；很多企業仍熱衷從點上解決問題，而不是從面上系統構建；沉迷短期的業績，而缺乏長期與未來遠見規劃。劉祖軻一直認為，做市場一場長跑運動而不是短跑運動，未來的競爭是系統營銷贏市場
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