丁麗：“高”山之石可以攻玉 ——簡要分析華為如何打造高效組織活力組織 | 人力資源管理咨詢
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時間： 2021-10-09
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摘要：
再好的戰(zhàn)略，如果沒有高效的執(zhí)行，也會流于空談。組織活力和效率是戰(zhàn)略順利落地的關(guān)鍵。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段就會出現(xiàn)動力不足和效率衰減。華為公司的發(fā)展歷程中，組織管理和人才管理一直在隨著企業(yè)發(fā)展而不斷的創(chuàng)新和完善，始終保持著高效的組織運(yùn)行效率和旺盛的組織活力。華為打造高效組織和活力組織的經(jīng)驗(yàn)與方法也成為很多企業(yè)管理者研究和學(xué)習(xí)的內(nèi)容。今天我就華為如何打造高效組織和活力組織這一課題，從組織文化、組織構(gòu)成、組織結(jié)構(gòu)、組織成長、組織激勵五個方面進(jìn)行簡要分析。
一、組織文化-——深刻滲透的思想教育機(jī)制
篷生麻中，不扶自直。深厚的組織文化氛圍能夠讓員工身處其中不自覺的被影響、被感染、被帶動，從思想上凝聚團(tuán)隊力量。
1.華為文化之靈魂——狼性文化
華為以高強(qiáng)度工作環(huán)境著稱，這種企業(yè)精神被稱為狼性文化。狼的精神，強(qiáng)調(diào)的是一種主動進(jìn)攻、不怕犧牲、不屈不撓、頑強(qiáng)拼搏的精神。在狼的生存哲學(xué)里沒有“膽怯”、“動搖”，在狼的面前任何一句勵志口號都顯得蒼白無力。狼本身就最好的詮釋了什么是100%執(zhí)行力，什么是“積極進(jìn)取”，什么是不輕言放棄、什么是目標(biāo)堅定、什么是團(tuán)結(jié)協(xié)作，什么是高績效團(tuán)隊......
深入貫徹學(xué)習(xí)狼的精神，始終如一打造狼性文化，是華為在激烈的市場競爭中脫穎而出的核心力量。
2.華為文化之軀干——集體奮斗文化
華為推崇同甘共苦、榮辱與共、團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗的團(tuán)隊文化。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任。不將成績歸功于個人，也不把失敗視為個人的責(zé)任，一切都由集體來共擔(dān)，上下一律平等。除了工作上的差異外，華為的高層不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊付同樣的費(fèi)用。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦、人人平等、集體奮斗，將個人努力融入集體奮斗之中，團(tuán)隊凝聚力得以充分體現(xiàn)，戰(zhàn)斗力自然強(qiáng)大。
二、組織構(gòu)成——獨(dú)特有效的選用人機(jī)制
（一）明確選人標(biāo)準(zhǔn)，把有能力的人放在合適的組織崗位上
任正非曾經(jīng)用諾曼底登錄時李奇微短短八年從少校到朝鮮戰(zhàn)場聯(lián)合國軍總司令再到接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊總司令的故事，來說明華為的選人標(biāo)準(zhǔn)：
1.實(shí)踐是檢驗(yàn)人才的最好標(biāo)準(zhǔn)：
華為選拔干部只以結(jié)果和貢獻(xiàn)為選人考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有年齡和資歷等條條框框的限制；不同區(qū)域的市場環(huán)境不同，任職標(biāo)準(zhǔn)也就不同，不刻板教條。
2.管理者必須從基層來
華為公司人才濟(jì)濟(jì)，干部隊伍也非常龐大。所有的干部一定是從基層一線來，沒有在一線的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員是不能被選拔為干部的。這條鐵律引導(dǎo)員工不畏困難不謀私利，敢于走到最艱苦最需要的地方，促使員工長期保持艱苦奮斗的犧牲精神和艱苦樸素的工作作風(fēng)。
3.內(nèi)生外引相結(jié)合吸引人才
在激烈的市場環(huán)境中，僅憑少數(shù)人的力量企業(yè)是很難做成大事的。華為啟示我們要學(xué)會不拘一格降人才，用其所長，避其所短。對內(nèi)不以成敗論英雄，對外能夠有開放的人才觀，能夠接納不同背景不同文化不同特質(zhì)的人才。只有把大批優(yōu)秀的人才吸納在一起，才能匯聚成所向披靡的發(fā)展洪流，推動企業(yè)不斷前行。
（二）嚴(yán)格用人機(jī)制，讓管理人員時刻打起十二分精神
1.崗位輪換制、末尾淘汰制讓管理者能上能下
崗位輪換制使員工一直處于流動狀態(tài)，減小了員工從高級職位降到低級職位的心理壓力。同時公司每年會淘汰不低于5%的不勝任崗位的人，形成了內(nèi)部的良性賽馬機(jī)制。通過“賽馬”，可以培育出一個結(jié)構(gòu)合理的人才梯隊。“千里馬放在刀刃上，良馬放在刀柄上，瘦馬放在刀邊上，病馬退出團(tuán)隊”精彩的概括了“賽馬機(jī)制的”核心價值。
2.管理干部“三優(yōu)先，三鼓勵”，調(diào)動員工和部門追求進(jìn)步的積極性
“三優(yōu)先”是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊、出成績的團(tuán)隊中選拔干部；優(yōu)先選拔團(tuán)隊業(yè)績好、在一線和艱苦地區(qū)的團(tuán)隊的青年員工進(jìn)入后備干部培養(yǎng)；優(yōu)先選拔團(tuán)隊業(yè)績好、有領(lǐng)袖風(fēng)范和自我批判精神的干部擔(dān)任更高職位。
“三鼓勵“是：鼓勵把獎勵和機(jī)會向一線傾斜、尤其大幅向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向職業(yè)化、國際化發(fā)展。
3.注重員工的思想品德，看中員工誠信記錄
華為建立了完善的員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職表現(xiàn)等，作為后續(xù)人才分類和任用的參考。這就促使員工在日常工作中時刻律己，修身齊業(yè)。
華為的組織構(gòu)建機(jī)制實(shí)現(xiàn)了讓更多年輕人帶兵打仗，為有源頭活水來的目的。“高級干部有使命感，中層干部有危機(jī)感，基層干部有饑餓感。”抓住兩頭帶動中間，上壓下擠，使組織始終保持激情和活力。
三、組織結(jié)構(gòu)——不斷打破組織桎梏的“熵減”理念
任何一個大型企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，難免都會出現(xiàn)機(jī)構(gòu)冗余、層層匯報、決策緩慢、部門墻厚重等“大公司病”，華為也不例外。這類似于熱力學(xué)提到的“熵死”。避免熵死的方法之一就是踐行“熵減”，建立耗散結(jié)構(gòu)。
為了解決發(fā)展過程中的“大公司病”，提高組織活力，華為一直在朝著熵減的方向優(yōu)化組織內(nèi)部的管理。任正非在2011年的公司市場大會上說，“公司長期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個耗散結(jié)構(gòu)，我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生。
1.開放性的人力資源管理模式，對內(nèi)激發(fā)活力。
在組織結(jié)構(gòu)上炸開人才金字塔的塔尖，實(shí)現(xiàn)開放性的人力資源管理，實(shí)現(xiàn)干部流動和運(yùn)行機(jī)制動態(tài)化，避免管理流程的高度秩序化，讓組織能夠不斷的吐故納新，煥發(fā)新生活力。
2.對外開放合作，批評自我封閉的組織系統(tǒng)
華為強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)與外部交換物質(zhì)和能量，不斷提升企業(yè)發(fā)展勢能，不斷拓展業(yè)務(wù)發(fā)展的作戰(zhàn)空間。要打破平衡靜止的企業(yè)超穩(wěn)狀態(tài)，防止組織結(jié)構(gòu)的固化。對外保持開放合作的組織狀態(tài)，為企業(yè)鍛造出一個兼容并蓄、與時俱進(jìn)的技術(shù)和業(yè)務(wù)生態(tài)平臺。
3.讓聽得見炮火的人來指揮戰(zhàn)斗
隨著企業(yè)的發(fā)展，華為的組織管控模式逐步從從中央集權(quán)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為總部賦能及監(jiān)管，前方業(yè)務(wù)單元責(zé)權(quán)匹配，目標(biāo)責(zé)任，自主管控的結(jié)構(gòu)。這種組織模式憑借著華為構(gòu)建的有效的數(shù)據(jù)、流程、信息交流平臺為運(yùn)行基礎(chǔ)，極大的保證了組織運(yùn)行效率。
四、組織成長——全面而有針對性的育人機(jī)制
1.培養(yǎng)人才是管理者的共同能力和責(zé)任
企業(yè)發(fā)展需要核心前沿技術(shù)和先進(jìn)經(jīng)營理念。企業(yè)不斷發(fā)展的唯一出路就在于學(xué)習(xí)。所以華為要求各級主管都要有發(fā)展人才的責(zé)任，不斷的培養(yǎng)后備人才。同時也把培養(yǎng)人才的能力作為各級干部的重要考核指標(biāo)之一。
2.完善的學(xué)習(xí)體系，讓最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人
華為大學(xué)自運(yùn)行以來，其完善的課程體系和雄厚的師資力量就是要讓老師成為組織內(nèi)部最光榮的崗位，用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。
3.團(tuán)隊中既要有領(lǐng)袖，又要有英雄
沒有英雄，企業(yè)就沒有活力，沒有希望。但完全沒有社會責(zé)任感和企業(yè)使命感的個人英雄主義者進(jìn)入公司高層又可能會導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾和分裂。所以在華為，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是發(fā)揮每一個員工的優(yōu)勢，就是要讓那些有強(qiáng)烈的個人成就感的員工成為沖鋒陷陣的英雄，而領(lǐng)導(dǎo)者自己則要成為有強(qiáng)烈的使命感和責(zé)任感，以實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)為中心導(dǎo)向團(tuán)隊乃至行業(yè)領(lǐng)袖。
五、組織激勵——科學(xué)而有實(shí)效性的分配機(jī)制
1.利出一孔，力出一孔
華為堅持利出一孔的原則，即華為最高層到所有的骨干層的全部收入只能來源于華為的工資、獎勵、分紅等，不容許有其他收入。從組織上、制度上堵住了關(guān)聯(lián)交易的孔，堵住了從最高層到執(zhí)行層為謀私利掏空集體利益的行為。實(shí)現(xiàn)了集體奮斗成果的最大化，也就有了集體奮斗力量的最大化。
2.合伙人機(jī)制，讓組織中的關(guān)鍵員工成為事業(yè)共同體
組織中20%的關(guān)鍵員工，創(chuàng)造了組織中80%的價值，決定了企業(yè)的成敗，這就是有名的管理帕累托法則。在華為，能夠擁有配股權(quán)的20%的優(yōu)秀員工有五條評價標(biāo)準(zhǔn)：一是能夠舉薦優(yōu)秀人才；二是在生產(chǎn)領(lǐng)域有重大改進(jìn)；三是在研發(fā)領(lǐng)域有重大創(chuàng)造性發(fā)明發(fā)現(xiàn)；四是能開拓戰(zhàn)略性市場；五是對組織原則、文化價值觀念有重大貢獻(xiàn)。通過這五條標(biāo)準(zhǔn)來篩選出久經(jīng)考驗(yàn)的、不急功近利追求短期利益，能夠與組織分享長期價值的、有能力的人，讓他加入進(jìn)來成為組織的核心成員，成為為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)主要力量也分享主要成果的人。
3.給火車頭加滿油，利益分配向有貢獻(xiàn)的人傾斜
在華為，不片面按照職位高低來制定薪酬待遇體系，而是按貢獻(xiàn)拉開員工之間的收入差距。在華為，業(yè)績成果最大的員工就是公司的中流砥柱，是華為前進(jìn)路上的火車頭。火車頭加滿了油就能高速跑起來，從而帶動整條列車風(fēng)馳電掣、一往無前。
結(jié)語
當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，越是走在前沿的企業(yè)對人力資源管理水平的要求就越高。企業(yè)想要走的更快，有更大的突破，就越需要系統(tǒng)化、體系化的來制定企業(yè)人力資源問題的解決方案。組織和人才戰(zhàn)略已經(jīng)在企業(yè)戰(zhàn)略里排在了特別重要的位置。如何提高組織效率和活力是人力資源管理升級的新課題。
《詩經(jīng)·小雅·鶴鳴》中說“他山之石，可以攻玉。”比喻他人的意見和經(jīng)驗(yàn)可以為己所用。華為作為中國民營企業(yè)中最國際化、最有品牌影響力的企業(yè)，分析他在打造組織效率和組織活力方面的成功經(jīng)驗(yàn)，可謂借“高”山之石以攻玉，對于國內(nèi)其他企業(yè)的發(fā)展有非常大的參考意義。今天在此粗略分析作為拋磚引玉，希望未來能夠和南方略的領(lǐng)導(dǎo)、老師們一起做更加深入的探討和學(xué)習(xí)。
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