順豐開了一個“嘿客”社區店，網絡傳言，此舉讓馬云睡不好。這個玩笑是真的嗎？

　　先說一個較久之前流傳的故事：某男與某女戀愛，異地戀，每一周男的都給女的寄送禮物，過了一年之后，男的來探望女的，發現這女的和送快遞這哥們好上了。

　　不想泡妞的快遞不是好男友。

　　近水樓臺似乎有先得月之便。

　　互聯網電商三流分合中孕育的機會

　　互聯網電商的出現，打破了面對面的交易方式，讓效用流（產品，即消費者要購買的核心利益），物流和支付流在技術手段上可以完全分離，如下圖所示。

　　正是由于這種分離，在大范圍多頻次的市場培育后形成了巨大的購買市場，而通過集成形成的規模，也造就了三個行業：產品平臺商，支付商，快遞商。

　　產品平臺商（提供效用流的平臺）：各類電商網站，如馬云的淘寶、天貓。

　　支付商：如支付寶，微信支付以及各類含支付應用類APP等。

　　物流商：各類快遞公司，如本文中的順豐。

　　因為爭奪的是最終消費者的腰包，電子商務發展到今天，三大流的巨頭們在完成了各自領地的圈地并鞏固地位后，便實行了對剩余兩流的橫向整合，使得三流重新走向融合，作為物流商的杰出代表，順豐也獲得了這個機會。

　　順豐開店是戰略必然

　　首先、順豐若僅作為物流商，經營價值質量不高。因為只搞物流，順豐的營收只能靠快遞的規模，只經營快遞，其客單價也較低，無法獲得進一步的發展，要獲得更有價值的經營，就必須“跨界”。

　　其次、移動互聯網的出現，使得支付流平臺商異軍突起，對順豐形成了極大威脅。在互聯網電商的三流經營主體中，順豐本是最靠近消費者的。在互聯網電商中，人貨的異地交易是交易的主流，而異地最終交易主要靠快遞實現。但是移動互聯網的出現，打破了這一格局，以微信為代表（但不僅僅限于微信，未來的移動支付平臺會更多）的掌上支付商隨著其它運用嵌進了消費者更多的時間里，更深層次的介入了消費者的生活，形成了密布的觸點，可讓消費者隨時進行購買。如此情況下，嘿客開店是物流商對三流進行整合、形成消費者“黏性”、應對支付商側面超車必須應對的戰役。

　　再次、優化盈利方式設計，是順豐應對電商向三線及以下城市規模擴散的必然之舉。三線及以下城市將成為電商的下一個爆發式規模增長點，而在三線城市與廣大農村地區，目前具有成本優勢的三通一達滲透得更深。順豐若要保持其快速速遞的核心優勢，就得面對極大的成本挑戰。應對之路就在于重構盈利方式，把快遞當做低盈利甚至是“免費”產品，把產品賣給消費者，形成新的盈利方式，才能滲透到鄉鎮，實現對市場的最大化開發。

　　第四、搶在產品平臺商之前實施O2O戰略，是超越京東的必然之舉。在京東本身構建了高效物流體系，又打通了騰訊微信的支付環節，京東儼然成了最兇猛的野獸，順豐要贏得和京東的競爭，必須更進一步，開設線下實體店，導入O2O，方能贏得先機。

　　順豐成功的關鍵要素

　　順豐要想成功，必須做好以下四件事。

　　首先，解決產品（流）短板。移動互聯網的出現，020成為廣受追捧的形式，順豐引入020，采用社區店+網絡平臺的方式，提供高價值的產品組合，成為產品平臺商，彌補短板，打通線下消費，完成消費者導流，是順豐成功的首要核心要素。

　　其次，優化下單體驗。包含優化社區店產品的展示，社區店內與消費者的互動，產品的試用模擬，產品效果的可視化呈現和感知呈現，甚至是消費者參與部分定制，消費者APP的下載和使用等環節，促成消費者下單。

　　第三，完善支付系統，形成閉環。順豐必須建立閉環的消費支付系統，一方面為消費者提供支付便利，另一方面可以實現消費會員管理，且唯有如此才能避免重蹈攜程式非閉環平臺之覆轍。

　　第四，優化供應鏈管理：借鑒京東，各地配倉，梳理消費數據，實現精準預測和銷售。只有實現各地建倉，才能優化消費者購物體驗，實現更快速的速遞，同時節約快遞成本，只是對順豐來說，需要建立消費者消費需求數據庫并進行高效管理。

　　順豐挑戰了誰

　　關鍵的問題是，順豐要賣什么產品，是自己賣還是打造平臺、引入其它商家入駐，將決定著競爭對手和競爭形勢。

　　開放平臺與否是管理問題，涉及到引入平臺商入駐的難度，進度、規模，對入駐商的管理難度等。在產品過剩時代，引入商家不是難事，有京東和阿里的管理在先，一流管理的順豐應當可期。

　　1、 經營小日貨

　　若是經營小日用百貨，快速消費品，如飲料、牙膏等產品，那么順豐的對手是社區便利店。一如在廣深地區，順豐將可能對壘美宜佳等社區便利連鎖店店，對這一類店，順豐優勢不大，因為這類便利店有著更高的靈活性、專注、客情以及店主的經營韌性。

　　2、經營時限性、試用性產品

　　經營時限性、試用性的產品，如服裝、生鮮，家電等，通過產品的臨場試用或高逼真模擬試用，通過可視化的產品呈現，順豐將對超市、專賣店以及京東，淘寶等形成強有力的挑戰。

　　3、經營標準化產品

　　若順豐經營標準化的產品，發揮其物流優勢，經營標準化的產品，如服裝，書籍等。京東將成為順豐的最大競爭對手，天貓次之，因為天貓店的核心競爭優勢并非物流，換言之，天貓的消費者并不是沖著物流去的，何況，順豐不至于停止給天貓提供物流。

　　4、經營非標準化產品

　　如果順豐經營非標準化產品，順豐將挑戰淘寶。但淘寶有淘寶的規則，在很大程度上，淘寶依舊是目前最具活力的電商平臺，因為在電商普及化、大眾化的今天，淘寶滿足了“大眾消費者購買小眾產品”的核心需求，相比而言，京東滿足的是“大眾消費者購買大眾產品”的需求，從這個角度看，挑戰淘寶是難度最大的，因為消費者在淘寶上可以“發現價值”，因此具有很高的歸屬性。

　　5、成為生活服務平臺

　　實施品類管理（沃爾瑪式），以各種暢銷產品為進門磚，實現產品的快消化，增加消費者的購買頻次，加強與消費者的互動，實現對消費者生活的深度介入，建立與消費者的強關聯，并以此為契機，把消費者的其它生活性支出包含進來，如稅費，電費等，可以成為消費者最信賴的管家，可以構筑較高的壁壘。

　　由于社區便利店、超市這一類店很分散，同時順豐在挑戰他們時，這種挑戰的主體不對等，盡管這種挑戰可能在廣度上和深度上存在，但卻不是對標性挑戰。

　　所以，從以上綜合來看，順豐要么獨樹一幟，要么最大程度上挑戰了京東。

　　順豐勝算幾何

　　在短期內，順豐的步伐肯定不會太快，順豐成敗與否，還是看順豐到底賣什么？如果不介入消費者的生活，順豐將同京東、天貓短兵相接，京東自有快物流，微信的黏性都成為順豐的極大障礙，同時，不要忘了，馬云那一出不知道會不會演的菜鳥戲，如果馬云也攪進物流，順豐的勝算有，但不大。

　　最終決定生死勝敗的還是消費者，消費者一般只會為親近的、便利的和獨有的東西掏錢。