如果有人問你以下幾個關于組織結構的問題，估計你會做出跟我一樣的回答。企業中什么部門最重要？市場部！什么資源最重要，人力資源！現代企業競爭怕什么？怕對手知你而你不知彼，怕信息不對稱！怎樣才能開發員工的潛在能力提高人員素質？當然是培訓！

　　以上幾個問題，我們經常會從各種媒介或者理論學習中接觸和了解，如果放在考試或者研討中，大多企業管理者經營者甚或“外行人士”都能回答的頭頭是道，口若懸河妙筆生花。可是在實際的企業運營中呢？真的是這樣嗎？非也！根據筆者了解，現在很多企業大都對市場部門、人力資源部門、信息情報和培訓工作的組織設計和資源配置存在這樣那樣的認知偏差和誤區。總結起來可以做如下概括：

　　1、市場部門配置不齊功能不全，市場工作缺乏系統的戰術戰略配合；

　　2、人力資源部部門設置與職能定位不合理；

　　3、缺乏信息情報的搜集，甚至沒有設置負責信息情報的部門；

　　4、對培訓的認識和投入不足。

　　筆者也因此而提出，現代企業尤其是中小企業亟需強化和提高組織結構中市場部、人力資源部兩大部門及信息情報中心、培訓中心這兩個中心的資源配置和功能設置，以確保企業在激烈的市場競爭中保持核心競爭力，從而立于不敗之地。

 

　　深圳A公司是一家生產電子產品的產供銷一體化企業，公司成立于1990年，至今已有20多年歷史，員工人數約300人，近五年來年產值均約8千萬元，產品75%國內銷售，25%銷往國外。公司設業務部及外貿部，其中業務部設專員兩名，負責深圳周邊市場，外貿部設專員一名，負責海外市場，業務部及外貿部直接由老板負責。公司國內客戶至今主要由老板前期的老客戶構成，業務人員的訂單量僅占國內業務量的30%，而外貿部僅靠阿里巴巴的商務平臺等待客戶詢價。近年來，公司國內外業務一直無法突破且有下滑趨勢，老板黑著臉強壓銷售人員開發客戶，也整天唏噓感嘆業務量逐漸減少而愁眉不展。不久業務人員也不斷出現提出辭工、消極應付等不良局面。

　　案例中A公司的市場部設置具有一定的普遍性，反映了現在多數公司的市場部門職能設置與資源配置現狀。現在許多企業的市場部門的職能定位與資源配置往往存在種種誤區，大致存在以下幾大不足：

　　（一）重銷售輕營銷

　　應該指出的是，市場部與銷售部是兩個不同的概念，“市場”負責拉近產品與消費者的心理距離，重在營銷推廣，而“銷售”負責拉近產品與消費者的物理距離，以達成交易為最大目標。市場部好比是軍中帳中的諸葛先生，負責運籌帷幄決勝千里，而銷售部門好比是五虎上將先鋒部隊，負責馳騁沙場攻城拔寨。

　　企業關注銷售業績本無可厚非，但是過度關注銷售而輕視了市場營銷的關于市場調研、營銷手段和品牌建設等基礎性工作，往往會事倍而功半。沒有營銷鋪路，銷售談何容易？沒有諸葛孔明的“營銷策劃”與布局謀略，哪有劉備“三分天下取其一”之可能？只有在充分做了市場調研，明確銷售計劃與方向，不　　斷建立品牌知名度和美譽度的前提下，銷售工作才能水到渠成無往不勝。

　　（二）重業績輕管理

　　即使在銷售工作中，企業也往往會只重業績而忽視部門的管理。經常聽到很多領導或者老板拍著桌子說：“不管你怎么搞，老子只看結果！”在多年“白貓黑貓”的思維定勢影響下，這一理念乍一聽好像頗有道理，但孰不知任何業績都是通過一定計劃和過程管理的結果，如果我們忽視了對過程的管控或者不做科學合理的績效考核，缺乏足夠的指導和激勵，結果又從何而來，業績由從何產生呢？估計只能靠業務人員去拼命碰運氣了。

　　（三）有戰術無戰略

　　對市場工作而言，營銷戰略主要是圍繞產品、價格、促銷、渠道和服務等維度進行研究與設計，對于企業確定銷售策略、制定銷售計劃、市場預測和風險控制具有重大意義，而當今眾多企業尤其是中小企業往往無視或輕視這一點，認為做戰略是紙上談兵，或者認為計劃趕不上變化便放棄或輕視戰略設計和研究。

　　（四）資源配置不足

　　如上述A公司，國內國外市場僅靠3個業務專員維持，而老板本人對營銷的概念仍停留在推銷的層面，根本沒有配置相應的人員和部門去進行市場調研、渠道建設、營銷通路的建設，也不借助于專業的營銷公司進行輔助指導，試問這樣的公司想怎么可能在日趨激烈的競爭中不斷提高市場競爭力和銷售業績?

　　（五）重單兵作戰缺團隊配合

　　有個形象的比喻，說原來做銷售是銷售員用機關槍打兔子，到一個地方找個大致的方向突突突一陣掃射，打得著就撿打不著換一個地方再打，打完一通跑去撿“不幸中彈之兔”。此后再跑回去領一箱子彈另換一處，又是一陣突突，，，，，，

　　而現在做銷售是什么?現在采取的都是團隊戰、狙擊戰。有負責觀察地形的，以便確定伏擊之地；有做統計的，測算何處出現頻率圈定哪個地方是兔子常出沒之地；有做狙擊手的，負責最后選擇最好最肥的兔子然后一槍斃“兔”。比起機關槍掃射，我想狙擊法無疑更加科學與合理，因為它有調研、有目標、有選擇、成本低、效率高、成效大。這個比喻也正說明了現代企業中市場部門中工作模式與方法的不足。

 

　　筆者認為，廣義的市場部其實應當涵蓋營銷和銷售兩大功能模塊，且不能厚此薄彼只抓一手，其核心工作職責應如下十大方面：

　　1、消費者購買心理和行為調查。

　　2、建立和完善營銷信息收集、處理、交流及保密系統。

　　3、做出銷售預測，提出未來市場發展方向和規劃，制定年度營銷目標計劃。

　　4、競爭品牌在產品、價格、促銷手段、廣告策略、競爭手段等的收集、整理和分析。

　　5、根據產品所處的不同周期，制定產品企劃策略，制定通路計劃及各階段實施目標。

　　6、合理選擇營銷渠道，制定及實施市場推廣、促銷策劃和公關活動。

　　7、實施品牌規劃和品牌的形象建設。

　　8、目標客戶的開發和銷售工作的開展。

　　9、銷售交易的達成與合同款項的催收。

　　10、售后工作的跟進與客戶關系的管理。

 

　　經常從網上看到一些笑料或者聽到從事人力資源工作的朋友自嘲或者抱怨：都說人力資源是企業最重要的資源和財富，但我這個人力資源經理卻是公司最廉價的經理；都說人力資源管理需要專業化，但是我卻更像個行政經理，順便管管人事！

　　這確實從一個側面折射了現代人力資源部門的生存現狀。雖然我們一直高喊要將“人事管理”轉變為“人力資源管理”、“人力資源是企業最重要的資源”，但諸多企業的人力資源部的功能設置與資源配置卻不容樂觀：

　　（一）從從業人員薪酬水平低

 

 

　　全國人力資源經理的平均薪酬為一直以來都低于市場、生產、研發、技術、銷售、財務等部門經理的薪酬水平。即使在管理理念最為前沿的北、上、廣地區，除外企人事經理的薪水會比較高，年薪會達到10萬-30萬元外，在一般的企業人事經理的年薪可能只有6萬到8萬左右，而其他如市場、銷售、生產、研發等部門經理的薪資則遠遠高于此水平。

　　（二）部門人員編制和資源配置低

　　從部門內人員編制來看，除少數規模化公司外，大多數企業尤其是中小型企業往往將行政、后勤、外聯、企劃等與人事共設一部或共命一人監管；且往往僅在所謂的行政人事經理下設一人事文員，協助經理負責人力資源管理的全面工作。可試想其結果將是如何？

　　（三）工作職責要求低

　　曾經有人說人事部無非是搞搞招聘、計計考勤、算算工資，發發通知、填填表格，可怕的是公司老板也這么認為，如果僅僅將人力資源管理定位以上職能，那么人力資源管理的六大模塊功能將如何實現？不實現其六大功能，人力資源管理的意義與作用又如何體現呢？世界上的事兒其實都是人的事兒，人都管不好，是怎么做的好呢？

 

　　在現代的企業發展中，人力資源管理部門其實承擔著重要的職能使命，它要保證人力資

　　源規劃具有合理科學的戰略規劃，保證招聘速度、質量及合理的人員配置，更要負責其人力資源潛能的開發與提高，保證使用合理科學的績效考核達到企業與員工的共贏，還要保障企業與員工各自分享合理的企業利潤福利，更要保證企業在不斷發展壯大中符合法律法規的要求，正確處理最為敏感的勞動關系。而要完整實現人力資源管理的六大模塊功能，企業則必須進行加強相應的人員、資金、尤其是從業人員的薪資待遇方面的投入。

　　都說商場如戰場，既然是戰場那么肯定要做到象行軍打仗那樣知己知彼，還要知天時地利與人心所向，如此方能百戰不殆。那么企業如何才能做到知己知彼，知天時地利人和呢？所謂知己，就是要了解自己企業在行業中的地位，了解自己相比競爭對手的優勢與不足；所謂知彼就是要了解競爭對手在產品研發、銷售、成本控制、流程優化、渠道建設、促銷方法、價格策略等方面的戰術與戰略部署；所謂知天時即是需了解當前的行業發展狀況與市場供需狀況；所謂知地利就是要了解企業應該市場占有情況和自己應當如何占領不同的細分市場板塊；所謂知人和就是要了解自己和競爭對手各自在團隊能力、人力資源狀況和消費者喜好或忠誠度等方面的能力。要知以上諸多，唯有建立與建設自己的情報和信息中心。

　　現代競爭情報產生于二次世界大戰后日、美、歐發達工業國家間的商業競爭，并隨著信息技術和互聯網的發展而更加完善和有效。20世紀60-70年代，日本制造業崛起，美國制造業漸次衰落。競爭情報興起；80年代中-90年代中期，美國制造業重振雄風，競爭力日增，競爭情報的理論與實踐大發展；90年代中期以來，依托互聯網，競爭情報系統普遍建立，高效運行。1995年美國的大公司只有1%有健全的競爭情報部，小公司僅有5%。1998年美國的一項調查顯示：本部在美國、年收入超過100億美元的跨國公司82%在內部設有專門的競爭情報機構；所有本部在美國年收入10億美元的公司中，有60%宣稱擁有競爭情報系統。在全球市場中，數據充斥且瞬息萬變，把競爭對手的信息轉化為可利用的情報，在各行各業都成為空前的強烈的需求。

　　雖然中國許多大型企業集團也已開始建立了自己的專門機構進行信息與競爭情報的搜集與研究，但就整體而言，大多數的本土企業尤其是中小企業在對情報系統建設的認識和資源投入上還屬于空白或初級階段。

　　沒有真正的情報系統就缺乏企業的預警系統，缺乏企業的決策支持系統，也阻礙著企業信息化的建設與延展。因此，重視企業信息與情報中心的開發建設，關注行業與競爭者的信息搜集與反饋在當前已顯得尤為重要。只有建立了企業的信息與情報中心，才能著手研究企業的競爭環境，才能研究企業的競爭對手，才能正確抉擇企業的競爭戰略和策略，從而才能避免種種戰略選擇和策略應對上依靠拍腦袋等不科學不全面的企業決策，也能從最大程度上保證企業健康、理性的發展。

 

　　《天下無賊》中葛大爺說：“二十一世紀什么最貴？人才！”，詼諧中道出了真理。當然人才不是天上掉下來的，“空降兵”對企業來說一是可遇不可求，二是成本高昂不宜大量“采購”，三是就算能空降著陸也可能因水土不服而痢疾不止。那么怎么樣才能找到真正找到為適合公司的量身定做的人才呢？當然是培訓，也就是教育訓練。培訓是企業未來積累人才的最經濟的投資。

　　培訓的意義與作用遠不止對人才的培養。培訓能夠改善管理從里提高效率，能夠提升員工能力從而提高企業業績，能夠普及滲透企業文化，塑造良好企業品牌形象。還能提高員工職業素養并加速員工的職業規劃實現，從而達到育人、留人、改造人、提升人的重大作用。

　　凡有戰略眼光的企業，早就開始著手了這項意義重大的戰略選擇。松下幸之助說：“我們是專業生產人才的，順便還做點電器” 。很多中國公司已經意識到了這一點而開始重視培訓中心的建設，如海爾大學、國航大學、用友學院、聯想管理學院、阿里學院、蒙牛商學院、百度學院等等。企業大學對于員工教育、企業文化的傳播與提升、企業變革、客戶服務等都有不可替代的作用。

　　但是卻有眾多企業未意識到這一點，或者雖然知道但仍不愿進行這種長期才能產生效果的投資。有的企業認為培訓工作投入周期長，產出慢而經不起等待；有的企業雖形式上設有培訓部門但培訓方式單一內容粗淺講師不專。更有企業有培訓無考核，無反饋，導致培訓如同虛設。

　　因此，強化培訓中心功能，完善培訓資源配置，發揮培訓重大作用已經成為每個企業的重要戰略選擇。誠然，我們講要加強對培訓的重視與投入，當然不是說要每個企業都去辦大學、學院。每個公司培訓中心的設置和培訓內容應根據企業自身的實際情況進行設置與安排，但應有以下基本要求：

　　1、人才、設施、課程設置專業化；

　　2、相應的培訓制度、考核制度、人才培養制度等應合理化、系統化；

　　3、培訓內容不但應該涵蓋企業文化、職業素養、企業規章制度、專項業務能力、作業標準、生產流程及工藝、市場產品的最新信息等，更應有針對性的進行管理能力、思維能力訓練、團隊配合精神訓練等深層次高要求的內容設置；

　　4、培訓應有計劃、有實施、有跟進、有反饋、有考核、有監督。