隨著企業規模的發展壯大，企業內部管理也在向縱深發展，很多企業也開始從以往的人事管理向現代人力資源管理過渡，想通過現代人力資源管理獲取企業的核心競爭力。而作為人力資源管理的核心部門，公司人力資源戰略是人力資源部首先應該考慮的問題。何為人力資源戰略？人力資源戰略是通過科學的人力資源管理方法，確保組織和個人獲得不斷的發展與利益，是企業發展戰略的重要組成部分。

　　當我們談到公司戰略的時候，我們知道包含很多戰略，包括業務戰略，各職能戰略等，人力資源戰略也是公司職能戰略之一。然而人力資源戰略到底有哪些呢？人力資源首先需要回答四個問題：（1）根據企業戰略的需要，企業要獲得并儲備哪些人才資源？如何獲得及使用這些人才？（2）根據企業戰略的實現需要，員工應該具備什么樣的核心專長與技能？企業將如何利用現有人力資源的能力？（3）根據企業戰略的需要，企業應該怎樣讓價值鏈形成良性循環，實現價值最大化？（4）根據企業戰略的需要，企業該有怎樣的文化，激活企業現有人力資源的潛能，提高現有員工的士氣，實現企業可持續發展？

　　這四個問題是分別從人才、能力、價值、文化四個角度提出對人力資源的要求。作為南方略咨詢公司專家，通過多年實踐把人力資源戰略總結起來有四種：基于人才的人力資源戰略、基于能力的人力資源戰略、基于價值的人力資源戰略、基于文化的人力資源戰略。

 

　　何為基于人才的人力資源戰略呢？

　　當今世界競爭的核心是人才的競爭，企業間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業的第一資源，是科技進步和社會經濟發展最重要的資源和主要推動力。哪個企業吸收并聚集了優秀人才，就獲得了競爭的主動權，就會在激烈的科技和經濟競爭中立于不敗之地。基于人才的人力資源戰略就是以人才為核心，以實現企業戰略為目標，建立一系列吸引人才，使用人才、培養人才，使用人才、挽留人才等的人力資源管理過程，也就是選、用、育、留的過程。選就是招聘優秀的人才；用就是合理地使用人才；育就是培養開發人才；留就是留住人才。

選不是打一個廣告，寫一個啟示，發出一個訊息，就能解決的問題。選聘，不只是你在招人選“馬”，應聘者也在考察你、選擇公司，選聘是雙向的選擇。選聘，不只是在選人，而且是在招財進寶，更是在為公司謀發展，就像錢財，要善于發現、善于抓住。所以說，人才選聘搞得好不好，是公司事業成敗的基礎。所謂選，通常包括：招聘、選拔、錄用。選人我們要精挑細選，優勝劣汰，合適的就是最好的。有德有才一定重用，有德無才培養使用；有才無德控制使用，無才無德堅決不用。

　　用人是一門藝術，企業管理中，最重要的工作就是對人才的管理和使用，也就是所謂的“用人之道”。什么是用人之道呢？就是要做到知人善任，把合適的人放到合適的崗位中，人盡其才，人人都是人才，不拘一格、機會均等、任人唯賢，做到知人、容人、用人、做人。幾種常用的用人方法有：充分授權、充分競爭、樹榜樣、爭榮譽、人格影響、動機強化等。

　　育人就是團隊人才的培訓與培養。由于外部環境不斷在變化，企業對人才能力的需求也不斷在變化，員工如何適應企業的發展？需要企業不斷給員工培訓，培訓的主要目的就是去除不良習慣，培養新的能力，改變態度，以滿足企業的需求。培訓只是育人的一種方法，另外育人更重要的是企業要培養自己的核心人才，這樣既減少龐大的招聘成本，還能讓企業人才得到良好的“代謝循環”，并且這也是企業的社會責任所在。

　　再好的人才也要會用，再強的人才更要會留，企業留不住人，再好的人才都不是你的，這樣對企業來說不僅好人才不能為己所用，反而給企業帶來了更大的競爭。所以企業留人是非常關鍵的。那么如何留住企業人才呢？一般人才的需求分為5個層次，排在最底層的是物質報酬（工作報酬），往上依次是培訓學習（工作氛圍）、能力發揮（工作機會）、晉升發展（企業前景），最后是追求工作自主（領導魅力）。那么針對不同需求我們有不同留人的策略，主要有：薪酬待遇留人、學習成長留人、制度環境留人、感情投資留人、事業成就留人、企業文化留人等。

　　楚漢相爭的故事家喻戶曉，漢戰勝楚得天下后，劉邦說了這樣一句話：，“運籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良；善用人才，治理國家、安撫百姓、為軍隊提供補充，我不如蕭何；率百萬之眾，戰必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手。”這里的蕭何，就是當時負責漢集團的“人力資源總監”。作為總監，他非常清楚集團的戰略目標就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領百萬雄師、行軍打仗的“市場總監”韓信招攬到漢集團旗下。這就是漢集團的人才戰略。所以何為基于人才的人力資源戰略，其實就是筑巢引鳳招人才，公平公正勵人才、制定措施育人才、不拘一格降人才、千方百計留人才。

 

　　何為基于能力的人力資源戰略？就是以達成組織戰略為目標，根據組織對能力的需求，圍繞組織建立一系列能力獲取、利用、保持和開發的人力資源體系，實現員工能力的提升和加強員工現有能力充分利用，確保組織有充足的可持續的能力，以達成組織戰略目標。

　　企業的競爭力來自企業的核心能力，企業競爭力可由核心技術、核心產品、核心能力組成。核心能力是核心技術和核心產品的基礎。企業的核心能力由兩部分組成：組織的運行效率和員工核心專長與技能。當員工核心能力不斷提高時，企業員工的適崗率也將提高，這表明企業員工的職業化程度也在提高。當企業員工整體任職能力和適崗率提高到一定程度時，在工作條件不變的情況下，企業所需員工人數可以相對減少，組織結構、業務流程也可作相應簡化。企業各級管理者要善于運作人力資源開發與管理機制平臺，按照企業戰略和組織運行的要求整合和培育各職類、職種、職層員工的核心專長與技能，真正形成企業的核心能力與核心競爭力，人力資源是企業核心能力的源泉，而要形成這樣的核心能力與競爭力，我們就要建立這樣一套以能力為核心的人力資源管理體系。

　　我們如何圍繞能力建立相應的人力資源體系呢？如果把基于能力的人力資源體系比喻為一部“汽車“的話，能力素質模型與任職資格系統是這部“汽車“的車架與基礎，人力資源規劃系統是“方向盤“，績效管理系統是這部“汽車“的“發動機“與核心，薪酬管理系統則是這部“汽車“運行的“燃料“和“潤滑劑“，培訓開發系統則是加速器。也就是說，基于能力的人力資源戰略是與以上幾大人力資源系統息息相關的。

    首先作為“汽車”車架及基礎，企業核心能力的形成是建立在能力素質模型及任職資格體系中各職類、職種、職位能力的均衡發展的基礎之上的，企業核心能力的提升歸根結底是與企業員工素質結構是否滿足企業所從事的行業對從業人員特殊素質要求有關。從業人員的個性特征、興趣偏好與職業特點是否吻合，企業員工中這種吻合比率越高，員工的適崗率才有可能達到較高的程度。企業要改進績效，實現可持續發展，必須從改善員工適崗狀況入手，讓合適的人在適合的崗位上工作，讓所有的崗位上都是適合的人工作，逐步擴大員工的適崗率。任職資格標準要反映企業戰略及組織運行方式對各職類、職種、職層人員的任職行為能力要求；素質模型則反映各職類、職種、職層需要何種行為特征的人才能滿足任職所需的行為能力要求；所以兩者是人力資源基礎工作“識、選、用、育、留、離”的基礎，是衡量員工是否符合企業能力要求的標準，是人力資源開發與管理系統的基礎，是企業導入基于能力的人力資源管理體系的切入點。

　　人力資源規劃是基于能力的人力資源戰略的“方向盤”，其目的就是要按照企業經營戰略和組織運行的要求，設計規劃企業各職類、職種、職層員工的核心專長與技能。企業人力資源規劃包括三個方面：人力資源數量規劃、人力資源結構規劃和人力資源素質規劃。企業依據人力資源戰略和人力資源規劃，通過人力資源開發與管理機制平臺，對企業內外部人力資源的整合，使各職類、職種、職層員工的業務能力得以提升，最終形成企業的核心能力。

　　績效與薪酬系統作為基于能力的人力資源戰略的核心及能源，他們承擔了牽引、助推、約束、淘汰等人力資源最核心的功能，是企業人力資源能否保持優質能力的保障。任職資格系統為員工薪酬提供了標準，為薪酬提升提供了跑道；績效考核從績效、能力、態度三方面對員工進行評估，結果是員工支付薪酬的基本依據；而薪酬與任職資格、績效考核掛鉤，才使得員工在工作中有了方向，員工在工作中才能不斷進步不斷積累，得到能力的提升，增強了企業的核心能力。

　　企業未來戰略與人力資源現狀之間總是存在一定的差距，企業的人力資源能力并不一定能滿足企業戰略的需求，我們需要提升人力資源能力，企業需要以任職資格系統為基礎，對各職類、職種和職層員工的任職資格狀況、業績狀況、潛在職業狀況進行分析，結合企業戰略對職類職種的專業能力要求及其員工個人職業生涯規劃，明確企業各職類、職種、職層的培訓要求，編制培訓計劃，有組織，有計劃地對員工實施培訓，并對培訓進行相應效果評估，及時糾正效果偏差。

    所以基于能力的人力資源戰略其實就是建立在基于能力的人力資源體系上，以能力開發及管理作為人力資源管理的核心，以能力素質模型及任職資格體系為基礎，通過建立績效、薪酬、培訓體系強化、提高組織的核心能力，以達成組織戰略對人力資源的要求。

 

　　基于價值的人力資源戰略是以價值為核心，建立符合企業戰略的一條科學的人力資源價值創造、評價、分配的價值鏈，以滿足企業戰略需求。人力資源管理的核心是價值鏈管理，人力資源價值鏈揭示了現代人力資源管理體系的重要特征，同時也構成了人力資源管理體系的基本框架，這條價值鏈上有三個主要環節，第一個環節“價值創造”，第二個環節是“價值評價”，第三個環節是“價值分配”。三個環節具有環環相扣的內在聯系，可以說，價值評價是人力資源管理的依據，價值分配是人力資源管理的手段，而價值評價與價值分配的目的在于使企業價值的創造者發揮主動性和創造力，從而為企業帶來更多的利益，即價值創造。三個環節是個閉環的過程。下圖為人力資源價值鏈模型：

 

　　員工的工作價值在企業外部，體現為效益，在企業內部，體現為效率，而經營與管理分別是追求企業效益最大化及效率最大化，所以企業經營管理就是追求工作價值最大化。那么我們怎么讓員工工作價值最大化呢？

　　首先看企業價值是如何創造的，如何讓價值創造最大化。波特認為：企業的價值創造是通過一系列互不相同但又相互關聯的生產經營活動構成的。而創造這些價值的主體是企業員工，而在企業中企業家及知識創新者這不到20%的人創造了企業80%以上的價值。要追求價值最大化，要求我們必須有科學的人才保障機制，完善的培訓開發體系及激勵體系，充分激發員工能量。

　　價值評價主要指對員工所創造的價值如何定性及定量地做出客觀的判斷。一般價值評價分為隱性及顯性評價。隱性價值的評價主要包括基于職位的價值評價、基于技能的價值評價及基于能力的價值評價，對隱性價值的評價目的在于解決分配中的內部公平性問題。顯性價值的評價主要是對員工實際工作績效進行評價，目的是提高組織績效。

　　價值分配是依據價值評價的結果，合理分配員工的勞動成果。其內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權等經濟性報酬部分，還包括職權、信息、機會、學習等非經濟性報酬部分，價值分配最重要的支撐是企業薪酬體系。

　　薪酬體系設計首先要依據公司戰略、價值觀、外部市場薪酬調查情況等制定公司的薪酬策略，企業不同的發展階段薪酬策略也不同，然后通過工作分析，崗位價值評估及員工能力評估設計多元化薪酬體系及不同崗位的激勵體系。

　　基于價值的人力資源戰略就是要通過人力資源價值鏈，解決企業內價值評價及價值分配不科學，不公平的問題，只有建立起科學的價值評估體系和價值分配體系，才能形成有效的激勵機制，從而推動企業員工，特別是企業家和知識創新者為企業創造更多的價值，實現企業價值創造最大化。

 

　　文化對人力資源的導向主要是指價值觀念和思維方式的引導。假如人力資源是一座大廈，屋頂就是業務為導向，四根支柱就是四個主要功能：招聘配置、培訓開發、績效管理、薪酬激勵，四個支柱是人力資源管理的基礎，他的根基就是文化。人力資源管理的最高境界乃文化管理。基于文化的人力資源戰略就是以戰略為導向，站在文化的高度來構建人力資源體系，實現戰略與文化的高度統一。沒有目標與方向，就無法激發員工斗志；沒有文化的指引，就無法明晰企業和員工存在的理由；沒有核心價值觀的制度化，就無法形成共同統一的行為模式。廣匯天下良才以成大事，戰略與文化不可或缺，這也是人力資源管理的根本出發點。

　　那么基于文化的人力資源體系是如何構建的？這需要從人力資源管理基礎體系中開展：

　　(一)基于文化的工作分析

　　根據企業的核心價值觀、使命、愿景等確定企業內各崗位所需的素質要求,定制企業素質模型。這不僅是從源頭上為企業招聘甄選提供依據,更是為企業尋找到符合企業文化和價值觀的適崗人員做準備。

　　(二)基于文化的人力資源規劃

　　企業根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化,預測未來組織任務和環境對組織的要求,以及為完成這些任務和滿足這些要求而制定相應的人力資源戰略計劃，這些人力資源的準備和計劃又必須是符合企業價值要求,推動企業實現目標。

　　(三)基于文化的組織架構

　　最佳的組織架構有利于組織價值觀的應用。一是總體的組織架構要適應企業的價值觀，二是企業各個組成部分（某一部門或者某一崗位）的具體職責和勝任素質要與價值觀緊密結合。

　　(四)基于文化的招聘甄選

   招聘甄選環節是企業文化建設和人力資源建設相結合的關鍵所在。在招聘甄選工作中,不僅要重視員工的實際能力,更要關注員工的價值觀、個性等關系到是否適合企業特質的關鍵因素。   

　　(五)基于文化的培訓和開發

　　樹立“以人為本”的人力資源開發理念,對員工實施人性化管理及職業化培訓機制。堅持唯才是舉的用人機制,健全人才的職業生涯發展通道,給人才以施展自己能力和理想的平臺和支持。尋找人和工作的契合,人和企業的契合。企業同時要用自己的精神財富培育、引導員工,明確告知員工企業價值理念。

　　(六)基于文化的考核和激勵機制

　　企業文化對績效管理體系的實施、運行起著一種無形的指導、影響和作用。反過來,績效管理有助于實現從企業價值觀到全體員工中形成相對統一的基本假設的轉變過程，企業文化和績效管理是相輔相成的關系。所以企業績效與激勵機制需要注入企業文化的理念，通過機制引導員工，形成統一價值觀，統一企業理念，實現企業目標。