南方略資深咨詢師 項目總監    王勉驊

 

　　縱觀中國經濟的三十年變遷，無數企業被洗禮、重生或被迫滅亡，直至今日，仍有不計其數的掙扎在即將被邊緣化角落里的中小型企業，因找不到方向而苦于無計可施。

　　在本人十余年的職業經理人和咨詢人的工作生涯中，親眼目睹了很多的中小型企業在內部修煉及外部應戰的能力等諸多方面的缺失。

　　但最為關鍵的不是上述問題的存在，而是問題在中小型企業家們心中對此類問題具備的重視高度，以及對問題的關注角度所產生的附帶效應等等。      

　　眾多的中小型企業是歷經艱難而走出來的，初期的“十幾個人，七八條槍”，共同背負著一個理想，在慘烈的市場硝煙中摸爬滾打，好不容易占領一個山頭自立為王，開始了為卓越而奮進的歷程。幾載甚至十余載，踩踏著戰爭中犧牲了的同伴或對手的尸體，終于打下了一片屬于自己的天地，建立了一個又一個狹小的根據地。

　　其實勝者也只不過是一個偶然的機會，利用了偶然的利器，在偶然的時間內迅速占到小小先機。其實這些都是中小型企業的制勝途徑，需好好加以總結、分析，而后不斷演練才能終成正果。

　　但很多的中小型企業都忽略了這個過程，只為每一個小小的勝利舉杯慶祝，而忘卻了周圍的環境依然是那樣的惡劣，忘卻了成功之路總應該是“如履薄冰”，所以，當逐鹿梟雄們的強勢力量逼近時，這些所謂的勝者只能是草草披掛，即戰沙場。

　　這就是眾多中小型企業所歷經的艱苦過程，很多的企業老總都在感嘆：“為什么自己的勝利很容易被豪奪者瓜分？為什么自己的隊伍在經歷了那么多戰爭后還是不堪一擊？為什么競爭對手越來越不可小窺？怎樣才是自己應該走的一條陽關大道？”

　　究其原因，其實很簡單，所謂商業競爭是隨著環境、時間、人才的變化而不斷演變的，一味的保持那種“老革命傳統”肯定會被新生力量所打擊甚至輕易摧毀，“以不變應萬變”的時代已經過去，現在的營銷理念是“快速、高效、聚焦、前置”，不與時俱進，終會被無情淘汰。

　　本人曾經服務過的一個北方公司，有著近四十年的建廠歷史，從計劃經濟到市場經濟，一路在區域內創造奇跡，至今已經成為了區域內一個不可或缺的品牌。但內部情況的真實性，只有親身經歷才能感受，由于機制落后，企業基本還停留在“以產定銷、單件計算利潤”的狀態上，公司的內部組織架構還處于“半國營”體系，實難在現有基礎上進行快速推進。

　　本人在為該公司做營銷咨詢的時候，針對企業的現狀實施變革，借以推動企業更快的發展。變革的初期結果也讓企業看到了未來的愿景，快速占領區域內絕大部分市場，不給競爭對手以空間和喘息的機會，以快打快，決戰于瞬息。

　　而當第一年的成果體現之時，決策人不是繼續前進，而是瞻前顧后，思想高度被自我制約了，放任大好時機與不顧，結果是將已然獲得的勝利果實輕易的丟棄。

　　像這樣的中小型企業在中國的版圖上比比皆是，大家都報以“殊途同歸”的思維模式而停滯不前，貽誤戰機繼而造成了甚至是終生的遺憾。

　　此類企業真正在目前狀況下需要做的是：建立區域為王的態勢，在修煉內功的同時，完成第二道堡壘的建立，深挖渠道，廣開資源，真正實現區域內“全渠道、全品類、全價位”的聯動營銷模式，將已經成型的根據地固化。

　　本人也曾服務過一個南方公司，當時該公司已經實現了區域掌控，但還未完善其區域內的全面覆蓋，公司的決策人審時度勢，大舉實施變革，在擴大版圖的同時，深挖內源，借助區域優勢抵御外來競爭對手，本人對企業進行了三年戰略規劃的制定，結合公司決策人的思想，給予前瞻性的指導意見，直至四年后的今日，該企業已經名列省內第二，全面實施區域性掠奪的營銷布局，實現了銷售上升400%的良性成果。

　　同樣的企業形態，同樣的企業初始規模，但因為不同的思維角度，不同的站位高度，導致了不同的結果呈現。

　　中小型企業在現有局限性較強的內部、外部結構上，應首先對自身和行業內的現狀做深入的研究，并真正挖掘出自身所具備的優點和承待解決的不足，要善于發現問題并快速的解決問題，要練好備戰所必須的內功，要真正把自己未來發展所需的所有資源進行整合。

所謂內功，就是企業內部需完善的各項指標，如企業決策者的思維模式定位、企業高層管理者的思想高度統一、企業各部門的良好配合、企業基層人員產品生產、銷售方面的基礎知識積累等等。

　　說者簡單，用者艱難，這是一個陣痛的過程，而且是企業內部每一個人（尤其是決策者和高管們）的陣痛，因為自己將要把自己已然非常熟悉的工作方式做徹底的修訂，以往的經驗和模式只能作為用途極少的借鑒，必須重新接受痛苦的洗禮才能再次傲然挺立，自我救贖是必須的過程。

　　其實現在正是很多中小型企業絕好的機會時期，因為原來的市場格局正在大幅度改變，跑馬圈地式的市場掠奪時代已經結束，大家都在區域深耕，而獲得現有資源內更細分的份額。由于原材料、人力、運輸倉儲的成本加上合作商變本加厲的要求所限，家門口的地盤越來越被重視起來，原來的全盤分銷模式變成了現在的二級（三級）聯動營銷模式，原來的遍地撒網變成了現在的重點捕魚。

　　在這樣的改變中，曾一直穩坐高位的封疆大吏被眾多佐臣彈劾殆盡，而失去了以往的榮耀和光環。行業內標桿企業因承受了過大的成本壓力，而不得不放棄了一些與地方企業的地面爭奪，而只聚焦于部分地區的高端份額占領上，因此留出了大量的空間給予地方的中小型企業。

　　機會都是留給了有準備的人的。這個時候，一部分中小型企業看準契機，利用自身在當地的優勢（還有地方政府保護措施）迅速成為區域之“王”，甚至一鼓作氣成為省內“王”，而更多的中小型企業還只是望“王”興嘆。

　　機會還是有的，如果現在馬上醒悟，馬上改變自己的原有做派，馬上付諸行動，還是可以成為二“王”或三“王”，但如果還是在觀望和畏首畏尾的話，恐怕“王”的墊腳石都不一定能當得上了。

　　本人曾對三十多家中小型企業做不同類型的咨詢服務，也總結了多家公司不同的結構、機制、形態、運營等方面的成功和欠缺，為中小型企業提出了多種利基的模式，如：聯合營銷模式、二級（三級）聯動營銷管理、機動大隊與王牌軍的對壘、毛澤東的戰爭方針應用（防御戰進攻戰 側翼站 游擊戰）等等，充分發揮了企業的能動性和潛力，獲得了其在不同程度上的提升。

　　其實，不是我的觀點促使了其成功，這些觀點也只是一種潤滑劑，幫助了企業更加快速發展，最主要的成功基因來自中小型企業內部，來自于決策人的思維高度、深度和廣度。只有心臟和大腦的活力強勁，身體的其他部分的機能才能更完善。

　　未來的市場格局會更加嚴謹化、明細化、集中化，資源會越來越聚焦在少數成為區域之王的企業手里，而那些被邊緣化的企業將會遭受淘汰或被兼并。

　　現在的機會不會永遠留給觀望者，所以，中小型企業的未來，將只能是輝煌或滅亡，絕沒有半死不活的灰色地帶給其繼續作為生存空間。中小型企業的決策者該如何把握，現在已經到了最關鍵的時刻。