南方略咨詢公司營銷策劃師/郭少勤

　　邁克爾·波特對企業的競爭戰略做了高度概括和歸納：一是差異化戰略，二是低成本規模制勝戰略，三是聚焦戰略。這些戰略模式在當前的燈飾業都有哪些具體的體現，對我們發展中的燈飾業營銷具有如何現實的指導意義，筆者試圖進行解析。

　　2000年以來，國內燈飾經過十年的發展，產品風格和款式呈現不斷細分的發展趨勢。追求產品的突出個性和差異化是燈飾業的根本特征，這是導致燈飾品類不斷細分的內在深層次的動力和原因，也符合燈飾業過去、現在和未來的發展規律。對研發人才的需求和搶奪是廠家構筑核心競爭力的外在表現。燈飾的主要品類有現代燈、水晶燈、羊皮燈、云石燈、鐵藝樹脂燈等幾大品類。其中水晶燈又細分為傳統水晶類、蠟燭水晶類、現代低壓水晶、現代平板低壓水晶等諸多品類。各家在產品款式上也是百花齊放，爭奇斗艷。下面我來結合廠家進行深入的梳理和剖析。

　　新特麗和琪瑯是現代燈的雙雄。新特麗以產品金屬質感強、風格清新瑰麗、品質卓越、管理嚴謹而聞名。2003年在國內率先成功導入特許加盟體系倍受經銷商追捧，銷售網絡覆蓋了省會城市和江浙等發達省份的地級城市，網點接近200家。新奇的產品、眾多的網點和無以復制的過硬品質構成了新特麗的核心競爭優勢。2008年，重新規劃企業的發展戰略和營銷模式，提出了新特麗·至尊、新特麗·至卓、新特麗·至惠的三個主副品牌結合模式來對應不同市場和不同的消費細分人群，但終因新特麗產品線的寬廣度和梯次無法對應品牌定位、品質層次無法進行品牌匹配而擱淺。這兩年歐式蠟燭水晶燈因時尚勻稱的造型、多姿艷麗的色彩和晶瑩剔透的高貴水晶元素而凸現時尚感和價值感，呈席卷之勢。這種流行趨勢勢必對現代燈構成或多或少、或顯或隱地競爭。新特麗完全可以以其強大的產能和實力進行品類延伸為構筑未來的燈飾航母再跨前一步，也許是過于專注和聚焦阻礙了其前進的步伐。

　　琪瑯在產品風格上比較開放和多元化，現代低壓水晶是其主力產品之一，在國內的專賣網點超過200家，是國內專賣網點最多的廠家，企業定位、產品定位、品質定位、品牌定位都是高檔路線。聘請國外設計師來設計產品，顯示了企業對研發投入的氣魄，像最近上海的世博會越南館就用了琪瑯的燈。仿冒是燈飾業的最無耐的事，琪瑯在產品上的開放和多元既有有利的一面，也有不利的另一面。例如其現代低壓水晶系列產品就抓住了燈飾的流行趨勢，但在品質上無法顯著差異化就給仿冒者制造了機會，如果說琪瑯是領導者，有些企業就是跟進者，在仿冒中創新，學習和跟進琪瑯也取得了不俗的業績。

　　從以上分析可以得出，琪瑯和新特麗在產品研發上都具有行業最厚重的實力和底蘊，二者都專注產品的研發核心競爭力的打造，在品質控制上，琪瑯有自己專有的電鍍車間，新特麗從國外引進了先進的金屬加工設備，在渠道密集度和網點覆蓋上，琪瑯占先，但在品質構建上，新特麗更不易為競爭對手所仿冒。二者都有向大眾品牌躍進的可能性。

　　現代燈的較具實力品牌還有普雷威特、夏盟、馬斯登、安喀·賽斯等，2008年進入內銷的大志·一川也頗有后勁。這些企業在產品開發上兼收并蓄，專賣網點也在逐漸滲透和擴張，像馬斯登和安喀·賽斯的創辦者均為經銷商出身，對市場的嗅覺特別靈敏。

　　水晶燈是燈飾業的最大品類，這兩年品類不斷細分，產品風格創新力強，實力企業逐漸彰顯王者風范，競爭戰略也各具特色。

　　（1）、金達和奧斯特汀的大眾品牌戰略。金達無疑是水晶燈的王者。金達最早在國內啟用奧地利施華洛世奇高檔水晶，在渠道商　　和消費者心智搶占了一個唯我獨享的優勢定位。定位大師特勞特告訴我們：第一勝過更好，市場競爭是觀念之爭，而不是產品之爭。為了擺脫競爭對手，2009年，金達領導人庾健航和史佛蘭夫婦果敢斥資千萬請策劃大師葉茂中來操盤策劃并聘請影視明星黃曉明為形象代言人，并在央視投放廣告，在業內率先啟動大眾品牌戰略，一句“心亮了，世界就亮了”品牌廣告語響徹大江南北。為了使渠道終端全面受益，金達準備在維沙華奢華和尊貴系列之后再推出一個維沙華·簡約系列品牌，計劃在2—3年內使營銷網點數量達到600家左右，全部覆蓋地級市，為了推進這一燈飾業的宏偉計劃，金達還于去年底冠名贊助“地市級500強經銷商”來加大品牌宣傳力度，為未來的渠道招商埋下了伏筆。

遠在福建的新文行集團也是運籌帷幄，精準鎖定央視二臺的《商道》欄目的高端收視人群投放了千萬的廣告，廣告播出時間長達一年，廣告主題訴求為成功的成就感，緊緊扣住了品牌的核心定位和價值來傳播。在營銷運作上，以渠道加盟和工程項目運作來獨立操作。新文行在渠道開發上分別以奧斯特汀和文統照明來進行差異化定位，最大搶占渠道資源；工程項目包括兩個品牌——新文行燈飾和SK。SK主要是照明系統產品，定位于高端工程，主要應用于酒店和市政項目。　對大型項目的長袖善舞是新文行的競爭法寶之一：如鳥巢金光大道、國家大劇院和中央電視臺等，都有新文行的身影。

　　（2）、天豐和普賽特的低成本規模戰略。為了滿足水晶燈的平民化的需求。兩者都放棄了高中端市場，在材料選用和成本控制上建立起自己的核心優勢。兩者的年銷售額都在億元左右，像普賽特基本沒有什么專賣店，但在渠道分銷上有相當多的客源，屬于典型的長尾營銷。

　　（3）華藝、勝球、開元的多品牌、多品類模式。華藝的歐式燈品牌為艾克·詩頓，水晶燈有華藝、華邦、仕邦等多個品牌；勝球則有伊莎美爾水晶燈、凱洛燈飾等多個代表品牌；開元品牌的水晶燈專賣店多達八、九十家，是國內水晶燈專賣店開設最早、網點最多的廠家之一，在取得一定的渠道營銷優勢后，開元迅速進行品類延伸，2005年上馬阿亞卡現代燈項目，因為企業研發積淀不夠，產品力不強而流產，這兩年又開創了美施高檔水晶燈和萊美現代燈品牌，市場效果也不錯。

　　（4）、富亨的相關品類集成模式。富亨是成長較快的水晶燈新銳品牌。其成功之處在于對市場熱點和趨勢的快速反應和撲捉，并進行相關多元化的延伸而不進行大的跨品類延伸。其產品線涵蓋了傳統水晶燈、現代低壓水晶燈、蠟燭水晶燈等幾個市場領域，但幾個品類相對比較接近，企業資源和管理相對集中，組織成本相對較低。在市場上能滿足經銷商的一站式需求，節約了經銷商的采購時間成本。

　　（5）、居上的多品牌最大化市場策略。因為燈飾屬于低關注度、高參與度的行業（即消費者平時不太關注，但有需求時會積極介入），這種行業特性決定了燈飾更多表現為渠道品牌，大眾品牌效益不夠明顯，所以一個企業可以進行高、中、低多品牌搶占市場，低端品牌對高端品牌的稀釋效應也不會太大。所以居上以震雄來對應低端市場、以居上來對應中檔市場、以雅瑞來對應高端市場也取得了不俗的業績。其最近又在謀劃一個叫桃源居的特色水晶燈品牌。所以，居上是水晶燈行業品牌最多的企業。

　　（6）、中意和勞斯威龍的價值鏈整合模式。中意以經銷水晶起家，而水晶是水晶燈的主要材料和成本之一，所以中意的前后向一體化模式在成本上就更具競爭力，中意不斷致力于學習型企業和組織的打造，聘請廣州歐博管理顧問公司來加強企業管理水平的專業化提升，不斷夯實企業的內功。中意在營銷上開啟了家具配燈的戰略客戶合作模式。勞斯威龍是一個成長非常迅猛的水晶燈新銳，領軍人譚杏深得水晶燈的競爭之道，聚焦戰略是其成功的法寶之一，聚焦局部市場做深做透市場，精簡產品、降低生產成本和營銷成本、聚焦優勢產品打壓競爭對手，在局部重點市場取得顯著領先市場份額再向外圍復制。借勢是勞斯威龍的第二個法寶，2010年，勞斯威龍歸為華裕集團旗下水晶燈品牌 ，意欲在全國市場的謀劃中儲備更大的勢能。

　　（7）、金漢的顯著差異化策略。金漢水晶燈在產品開發上具有國際化的視野，經常派設計師到國外交流和學習，產品風格跨度大，高度細分，差異化顯著，從歐美風情到東南亞格調都有對應產品。在渠道布局上也是頗有章法，廣東市場開設直營店，其他省份則以加盟店為主。金漢在K/A渠道上與碧桂園達成戰略合作，在工程項目運作上也是一路凱歌。決勝未來，金漢是志在必得。

　　從以上分析可以看出，水晶燈的運作各有千秋，競爭正在加劇。我個人認為水晶燈必須以顧客導向為主，兼顧競爭導向的雙向競爭策略。對供應鏈、研發能力、成本管控能力、渠道商進行充分資源整合則必將會催生年銷售額3～5個億乃至更大的真正王者。市場規律告訴我們，如果前四名的市場份額小于30%，前8名的份額小于40%，則行業競爭并不充分，競爭升級必將繼續。

　　3、諾克的系統化品牌運作模式。諾克照明電器有限公司致力于高檔古典花燈與現代照明燈具的生產與銷售,。旗下的“諾克·斐西諾”和“諾克·帝沃麗”兩大品牌在燈飾行業占有重要地位。2005年，又開發另一品牌“美雍家居”，“美雍家居”品牌產品主要以制造、銷售高檔家具、飾品為主。2007年又推出領導現代奢華風的“諾克•貝斯”的現代燈飾。諾克是少有的設品牌總監職位的企業，主副品牌的品牌規劃策略清晰，品牌和市場定位精準，相互映襯，顯示了專業的品牌高度操作技巧，值得借鑒和學習。

　　差異化和聚焦策略運用較成功的企業還有豪利達、海菱、鴻派、景德·名窯、品源、弗勞士、帝豐等。其實在燈飾品牌命名上有一個誤區，就是認為洋名好。燈飾在中國制造，取個像樂百氏、貴人鳥之類的名字易于被識別和記住，利于傳播，4個字洋名很拗口，傳播效果差。像阿凡達燈飾就懂借勢。葡萄酒原產地在法國、意大利等歐洲，地域對品牌具有背書效果，名字西化很重要。在營銷運作上，重渠道輕品牌，重產品輕服務，終端運作能力不強，思路還比較狹隘，高質量的創意還較少，企業主對營銷人才的識別和運用欠缺，優質企業上升空間還較大。