企業(yè)文化已被越來(lái)越多的企業(yè)所重視。事實(shí)上，有很多人并沒(méi)了解它真正的含義，還存在許多誤解，認(rèn)為企業(yè)文化非常虛。總體而言，大概有以下八個(gè)方面：
　　誤解一、企業(yè)文化是權(quán)宜之計(jì)
　　我曾在某企業(yè)的高級(jí)管理培訓(xùn)課堂上，對(duì)其企業(yè)文化方面談了自己的看法和構(gòu)想。這個(gè)構(gòu)想大家都很認(rèn)同，老板也特別感興趣。課后，該老板對(duì)我說(shuō)：“企業(yè)文化真是好東西，我們公司也要有企業(yè)文化。請(qǐng)你幫我在兩周內(nèi)把企業(yè)文化弄好，交給我。”這使得我哭笑不得。因?yàn)椋麄冋J(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)面臨任何問(wèn)題的權(quán)宜之計(jì)。
　　其實(shí)，企業(yè)文化不是權(quán)宜之計(jì)，往往企業(yè)戰(zhàn)略才是。大陸航空原CEO貝紳在接管瀕臨破產(chǎn)的大陸航空時(shí)，做出了一項(xiàng)很重要的決策：停掉不賺錢(qián)的航線(xiàn)。這種做法就是企業(yè)文化在營(yíng)運(yùn)上的策略改變。不久，大陸航空便開(kāi)始賺錢(qián)。像這種戰(zhàn)略手段，就能使航空公司再度走上成功大道。
　　誤解二：企業(yè)文化跟戰(zhàn)略沒(méi)關(guān)系
　　身為企業(yè)領(lǐng)袖，貝紳并未忽視企業(yè)文化的塑造。例如，在重新著手制定公司的航線(xiàn)架構(gòu)時(shí)，他也制訂一項(xiàng)全體員工都適合的紅利方案：如果在所有航空公司飛機(jī)準(zhǔn)時(shí)到站的排名表上，大陸航空進(jìn)入了前三名，每位員工當(dāng)月就有50美元的紅利。這個(gè)方案可說(shuō)是一種企業(yè)文化的信號(hào)，每位員工都非常清楚，而且也能?chē)@這個(gè)目標(biāo)做事。
　　很快，這些被激勵(lì)的員工，都盡全力確保每個(gè)月能賺到這筆紅利，從而在企業(yè)內(nèi)部形成良性的循環(huán)效應(yīng)。大陸航空通過(guò)此方案不但可以確保航班能準(zhǔn)時(shí)到站，而且還作為企業(yè)管理的輔助策略，該公司準(zhǔn)時(shí)到站的服務(wù)也變成了讓乘客難以抗拒的誘惑。不過(guò)，員工所表現(xiàn)出來(lái)行為是企業(yè)文化的表現(xiàn)，而不是戰(zhàn)略。大陸航空的策略就是找出方法，讓員工在乘客所關(guān)心的事情上投入心思和精力。
這些策略和文化行動(dòng)的組合運(yùn)用，存在著一個(gè)很重要的事實(shí)：在執(zhí)行上，文化（人們根深蒂固的行為模式）和策略（有效競(jìng)爭(zhēng)的構(gòu)想）是不可分的。如果文化改變比較緩慢，而要讓策略迅速成功實(shí)現(xiàn)的話(huà)，就得要利用文化這種慣性。企業(yè)需要引導(dǎo)員工把精力投入到所想采取的行動(dòng)中。如果企業(yè)的某項(xiàng)策略要求員工去做違背人情的事，或去做毫不相關(guān)的事，那么這項(xiàng)策略注定要失敗。
　　策略指的是新構(gòu)想或權(quán)宜之計(jì)，然而文化指的卻是緩慢的改變，兩者之間有相當(dāng)密切的關(guān)系，像貝紳這樣優(yōu)秀的策略家，就了解這種關(guān)系，因此他可以先采用與企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)為主的策略。我們可能從來(lái)不知道，其他策略家失敗的原因就是忽視策略與文化間的這種關(guān)系。他們想出了極佳的策略手段，卻在現(xiàn)實(shí)世界中慘遭失敗。由于這些策略跟既有的企業(yè)文化現(xiàn)實(shí)面相矛盾，當(dāng)然發(fā)揮不出功效。因此，企業(yè)組織柔性的一面（企業(yè)的無(wú)形事物，比如說(shuō)文化），應(yīng)與企業(yè)專(zhuān)注數(shù)字和財(cái)務(wù)等策略層面互相協(xié)調(diào)、通力合作。
　　誤解三：企業(yè)文化抗拒一切改變
　　企業(yè)在落實(shí)一些新提案時(shí)，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，習(xí)慣的反應(yīng)就是把一切都怪罪到企業(yè)文化上：既然問(wèn)題不能怪到經(jīng)理人或是聰明的提案上，那么，還有什么比拿企業(yè)文化來(lái)做替罪羊更好的呢？
　　企業(yè)文化是企業(yè)里大多數(shù)人心聲的反映，它呈現(xiàn)出大家對(duì)事情判斷和企業(yè)未來(lái)方向的深層欲望。基于這點(diǎn)，只要改變支持企業(yè)傳統(tǒng)，企業(yè)文化就能因改變而成長(zhǎng)。更新更好的做事方法、市場(chǎng)上的新策略、新辦公室、新工廠和新裝飾，若是受到企業(yè)文化所喜愛(ài)，就表示一切都運(yùn)轉(zhuǎn)得很順利。企業(yè)文化經(jīng)常在順應(yīng)周?chē)母淖儯绻槕?yīng)不暢，這就是一種警訊，因?yàn)槠髽I(yè)文化跟不上改變。當(dāng)企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)的核心價(jià)值，或廣為大家所接受的儀式或慣例受到危險(xiǎn)時(shí)，企業(yè)文化就會(huì)抗拒改變。因?yàn)橐还蓺v史力量在背后支持企業(yè)文化，才讓它能抗拒改變，這時(shí)大家心里不免會(huì)想：我們真的得采取這項(xiàng)改變嗎？
　　誤解四：企業(yè)可管理文化的改變
　　企業(yè)文化只有在需要改變以及準(zhǔn)備好做改變時(shí)，才會(huì)有所改變。當(dāng)企業(yè)所有的人認(rèn)同這個(gè)世界“唯一不變的就只有變”，并要使企業(yè)存活下去時(shí)，企業(yè)文化才會(huì)有所改變，而且應(yīng)趕緊順應(yīng)這些改變。不過(guò)，大幅度地改變企業(yè)文化，卻是一個(gè)既麻煩又痛苦的過(guò)程。企業(yè)得花上一段時(shí)間，才能適應(yīng)世界新的變化，所以他們也得要跟著改變這個(gè)事實(shí)。由于大家早已對(duì)原先的文化方式和慣例相當(dāng)依賴(lài)，那么這種過(guò)程必定是充滿(mǎn)困難嗎？所以在采取改變措施前，必須先放棄舊有的過(guò)去。具人情味的文化，就能提供過(guò)渡時(shí)期的儀式，幫個(gè)人和全體忘掉過(guò)去，往更有希望的未來(lái)前進(jìn)。因此，文化的改變需要注意文化變遷的過(guò)程。
　　一年多前，我接受一家大型企業(yè)的邀請(qǐng)去協(xié)助“管理其企業(yè)文化”，當(dāng)時(shí)，那家企業(yè)剛經(jīng)過(guò)一場(chǎng)重要的改組和一次人員精簡(jiǎn)。在該企業(yè)一些精神飽滿(mǎn)而又很有天賦的小組人員的協(xié)助下，他們開(kāi)展活動(dòng)，讓面對(duì)顧客的第一線(xiàn)人員可以直接與資深管理階層溝通。他們?cè)谠撈髽I(yè)發(fā)行簡(jiǎn)訊，讓全體員工都了解到企業(yè)重組以及企業(yè)文化的重要性。他們向該企業(yè)建議，資深管理階層可在文化變遷上扮演管理者的角色。
　　當(dāng)時(shí)，他們?cè)谶@項(xiàng)企業(yè)文化變遷的過(guò)程中得到許多樂(lè)趣和優(yōu)厚的報(bào)酬。除此之外沒(méi)有別有收獲。我們當(dāng)時(shí)想要影響的人只是光說(shuō)不練，讓我們?nèi)プ鲆恍┐朗隆Ｎ乙仓荒茏Ｋ麄兏袡?quán)力。當(dāng)時(shí)，這些人正努力要了解改變的意義及如何因應(yīng)改變。我們企圖要管理這項(xiàng)文化變遷的過(guò)程，雖然這么做并無(wú)害，但充其量不過(guò)是讓人分心，無(wú)法注意主要的工作。
　　誤解五：領(lǐng)導(dǎo)人是樹(shù)立企業(yè)文化的關(guān)鍵
　　大家在說(shuō)到企業(yè)文化力方面的故事時(shí)，必定會(huì)引用一些知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)英雄為例。這是因?yàn)榇蠹夷荞R上想到這些企業(yè)，且對(duì)這些人的名字也非常熟悉。事實(shí)上，不論公司大小，每家公司都有自己的文化特質(zhì)。這些文化型態(tài)和慣例，是由當(dāng)時(shí)創(chuàng)始人和現(xiàn)在管理者一點(diǎn)一滴灌輸并強(qiáng)化而成的。如果企業(yè)文化強(qiáng)而有力，那是因?yàn)槊刻煸谄髽I(yè)內(nèi)部的無(wú)名英雄，對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人所提倡的遠(yuǎn)景的價(jià)值觀和信念，都愿意配合。這些遠(yuǎn)景曾是創(chuàng)始人為了建立企業(yè)，迎合員工需求，并追求企業(yè)利益而訂定的。這些遠(yuǎn)景特別專(zhuān)注在建立一家能長(zhǎng)期繁榮發(fā)展的企業(yè)。由于數(shù)以百計(jì)或千計(jì)的員工，都認(rèn)同企業(yè)創(chuàng)始人的遠(yuǎn)景，因此他們會(huì)更加努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的夢(mèng)想，這時(shí)一股強(qiáng)有力的企業(yè)文化就儼然呈現(xiàn)。員工的努力為企業(yè)文化助推，讓全體員工都以企業(yè)為重。如此一來(lái)，企業(yè)就成為眾人深?lèi)?ài)的組織。
　　因此，要建立有凝聚力的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)人就得要做很多的事。要知道，公司要成功實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，單靠領(lǐng)導(dǎo)人一個(gè)人是肯定不行的，領(lǐng)導(dǎo)人得塑造出一個(gè)讓各層級(jí)員工都能為之奮斗的工作環(huán)境。另外，領(lǐng)導(dǎo)人也要在關(guān)鍵時(shí)刻挺身奮戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)人得關(guān)心那些能讓企業(yè)成功的細(xì)節(jié)，努力讓大家以企業(yè)的成就為榮，而不光只是讓大家因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)變得更富足。領(lǐng)導(dǎo)人還得知道，優(yōu)秀的經(jīng)理人若認(rèn)真盡責(zé)，就需要充分發(fā)揮影響力。
　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力并沒(méi)有什么神奇。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)人物成功時(shí)，別人景仰他的成功，并努力要模仿他。領(lǐng)導(dǎo)人物是建立強(qiáng)有力文化的關(guān)鍵所在，但領(lǐng)導(dǎo)人未必都是帶著改變世界使命的奇才，普通的領(lǐng)導(dǎo)人加上公司上下優(yōu)秀的管理階層，也就是創(chuàng)造出不可思議的力量。
　　誤解六：強(qiáng)有力的企業(yè)文化具有完全統(tǒng)一的特性
　　對(duì)外人來(lái)說(shuō)，在接觸某些知名企業(yè)的文化后，當(dāng)然會(huì)覺(jué)得這些文化都具有劃一性。像IBM公司這種文化強(qiáng)有力的企業(yè)典范，當(dāng)然就符合這種說(shuō)法。不過(guò)，任何主張文化優(yōu)勢(shì)有統(tǒng)一性的說(shuō)法，都是不正確的。在只有特定一致的行為模式才能保證企業(yè)未來(lái)能成功的產(chǎn)業(yè)中，才會(huì)出現(xiàn)這種完全統(tǒng)一的企業(yè)文化。但是強(qiáng)有力的企業(yè)文化，卻能在任何產(chǎn)業(yè)的企業(yè)中出現(xiàn)。當(dāng)環(huán)境需在多樣化的思考和行動(dòng)時(shí)，強(qiáng)有力的文化就會(huì)反映出這種需求，也會(huì)加速管理階層的多樣化。
　　花旗銀行是具有強(qiáng)有力文化的企業(yè)，在此筆者指的并不是與旅行者集團(tuán)合并后的花旗集團(tuán)，因?yàn)楝F(xiàn)在要告訴大家合并后花旗集團(tuán)的文化變遷，可能言之過(guò)早。銀行業(yè)是世界上最多樣化的產(chǎn)業(yè)之一。銀行家的工作從與主要顧客維持長(zhǎng)久關(guān)系，到積極推銷(xiāo)新產(chǎn)品外，還得要有效地運(yùn)作后臺(tái)作業(yè)。要把這些事都處理妥當(dāng)，才能維持銀行的營(yíng)運(yùn)正常。大多數(shù)銀行只能做好一兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，當(dāng)然就得承受營(yíng)運(yùn)不良的后果。不過(guò)，像花旗銀行這種卻能成功，究竟為什么？
　　花旗銀行的文化是樂(lè)觀主義和辛勤工作的有趣混合體。描述該公司的創(chuàng)辦者及員工的最佳說(shuō)詞，就是“聰明的紐約人”。聰明的紐約人努力工作，在紐約市里才沒(méi)有什么不勞而獲的事。因此，花旗銀行的員工同樣把這種道德規(guī)范應(yīng)用在工作中，而且聰明的紐約人互相也很尊重。在大熔爐的紐約生活著實(shí)不易，如果還要與別人疏離，或是處處提防他人的暗算，那就太慘了。但在花旗銀行的文化中，希望員工為自己爭(zhēng)取一席之地，同時(shí)也要當(dāng)心同事的排擠。這種矛盾的特質(zhì)和行為相當(dāng)普及，因此也讓外界感到困惑，這種文化并不是完劃一，但它強(qiáng)而有力且精力充沛。這也是花旗銀行成功的主要因素。
　　誤解七：企業(yè)文化并非對(duì)每個(gè)人都有影響
　　不管你喜不喜歡，在企業(yè)里工作，你就沐浴在這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化當(dāng)中。你不認(rèn)同企業(yè)文化也不是特別重要，但在你日常工作中，企業(yè)文化的習(xí)慣和規(guī)范都將命令你，并影響你的做事決定。不管怎樣，除非你離職，否則你就得遵循企業(yè)文化，別無(wú)其他選擇。企業(yè)文化一點(diǎn)一滴地滲透到你的身心，塑造你的個(gè)性。
　　不喜歡企業(yè)文化構(gòu)想的經(jīng)理人因此就得小心了。企業(yè)文化雖然不是正式規(guī)范或政策，但最后卻可以命令員工什么可以做、什么不能做。既然企業(yè)同樣也是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，那么在管理優(yōu)先次序上，企業(yè)文件就該占據(jù)極高的位置。如果人不投入企業(yè)文化所需的關(guān)注，并給予適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，總有那么一天，惡質(zhì)的企業(yè)文化就會(huì)回過(guò)頭來(lái)整你。