中小工業品企業，也必須自建渠道，靠著自己的銷售人員和經銷商，零零星星地銷售，運作成本實在是太高了。有些好產品，沒接觸到大量客戶之前，就已經力不從心了。客戶采購起來也累，跟多個廠家、經銷商打交道，供應管理繁瑣復雜，嚴重制約了采購人員尋找真正合適產品的機會。什么時候，工業品能像消費品那樣在超市里購買呢？

　　固安捷，北美最大的MRO供應商，就是以目錄營銷為核心的工業品超市。目錄營銷，其實早在幾十年前就在百貨業應用了，后來的宜家更是達到了爐火純青的應用境界。把MRO工業品用實體超市的方式，加上目錄營銷、電子商務平臺、倉庫和分公司等綜合運營體系，固安捷可能還是第一家。30多年的發展，固安捷的銷售額已經做到了70多億美元，經營利潤和成長前景，絲毫不亞于一家世界500強工業品企業。

　　在上海，葉敦明也注意到西域、百塔、艾遜等MRO工業品網。他們基本上還處于網絡虛擬經營階段，相當于一個小型的阿里巴巴網。簡單供求信息發布，還不足以成為一個交易平臺。就像國內很多IT公司模仿twitter和facebook一樣，國內MRO工業品超市的經營者們，也有著各自不同的理解和實踐。可能只是覺得工業品超市這個概念很好，而行動起來就不那么得心應手了，照貓畫虎的味道頗濃。

　　國內工業品企業的現有銷售方式，主要還是散點對散點的個體銷售，人際關系重于流程管理。看上去是公司與公司之間的交易，其實還是操縱在幾個人手中。工業品銷售普遍低效、低附加值、高價格，極大地限制了創新工業品企業的發展，也拖累了國內工業品行業整體競爭力的提升。銷售不通暢，行業受損傷。

　　國內的MRO工業品超市，大多是從經銷商或者廠家轉型而來，其遠景還只是多做些生意而已，遠未達到為工業品行業謀福利的階段。葉敦明認為，這些“徒有虛名”的工業品超市，根本解決不了多批次、小批量、及時送達的需求。對于大多數工業品購買者而言，他們的需求計劃性很差，急需要一個計劃周密、管理嚴謹的大供應平臺。這種需求，就是工業品超市應運而生的商機。

　　想經營好MRO工業品超市的投資者，就必須要打好四場硬仗：信息管理、高效物流、合理庫存、展示推廣。第一，信息管理并不是搭建一個網站那么簡單。2006年9月，固安捷上海總店開業。僅開業籌備的時間就用了2年，主要就干了一件事：產品目錄。選產品容易，可找到目標客戶滿意的產品就難了。17大類、5萬多種產品，面對長三角潛在的30多萬家工業品企業，必須要有一個強大的數據庫管理和客戶關系管理系統。

　　第二，高效物流很關鍵。根據固安捷的統計，每個訂單金額約為1500元，每天都要處理上萬個訂單，這背后的物流配送，不是一般貿易商可以承受的。第三，合理庫存是保障。要及-全球品牌網-時交付，就要有庫存。這對MRO經營商的資金要求很高。第四，展示推廣。在國內，MRO的很多供應商還處在籍籍無名的狀態。MRO平臺必須通過大量的展示推廣，先建立自己的品牌影響力，讓客戶放心采購。

　　這四場硬仗，國內目前的MRO工業品超市，大多難堪大任。中短期內，以固安捷為代表的外資MRO工業品超市，會率先開創國內工業品銷售新格局。葉敦明認為，本土化再造，是他們做好國內市場的必修功課。

　　首先，產品類型必須土洋結合。外資工業品超市進入國內市場，一開始就是為外資客戶服務的。這些客戶在歐美本部市場，已經習慣從工業品超市集中采購。這個習慣也自然而然地帶到了國內，算是第一批忠實客戶。可要把超市經營好，還必須抓住更多的國內客戶。產品目錄必須呈金字塔分布，以國內產品為塔基，以合資或外資品牌為塔身或塔尖。

　　其次，還可以幫助國內大型工業品企業，建立自己的小型專業化工業品超市，然后匯集成工業品超市聯盟。此時，輸出的主要是管理方式。至于產品供應，最好采取會員制供應方式。每個供貨商，可以直接發貨給聯盟超市，貨款統一結算。2011年6月，固安捷就幫助神華神東煤炭集團，把原來的物資供應中心打造成了“超市化”物資供應體系。

　　最后，國內MRO市場分布很廣。固安捷在國內擁有上海、天津和廣州三個配送中心，已經算是最多的了。可要做大國內MRO市場，最起碼要有5-10個配送中心。最佳的選點可能是：上海、廣州、天津/北京、西安、成都/重慶、南京/合肥、武漢/長沙、福州。這對物流管理、資金、區域營銷，要求都很高。

　　工業品超市，是一個虛實結合的新興商業模式。上游要抓好供應鏈，下游要開發和服務好萬千客戶，其背后必須要有供應管理和客戶服務兩大運營平臺。因此，工業品超市不是網絡營銷+倉儲中心的簡單運營，而是從根本上改變并滿足MRO產品采購的全新模式。這是一塊硬骨頭。